基于要素共演与动态能力联合驱动下的企业战略演化研究——以福建龙旺集团为研究样本

通过对大型集团公司福建龙旺1993—2022年的纵向案例研究,考察复杂环境背景下企业要素共演和动态能力联合驱动使企业在不确定性中平安“着陆”的做法,分析其战略演化特征和路径。研究结果发现：不同企业生命周期中整合资源使四要素（组织、产品、市场和用户）互相协同并演进,有利于实现企业战略转型。龙旺集团在其企业生命周期中,通过企业内外部资源进行组织、产品、市场和用户四要素的协同演进,帮助其摆脱困境从而获得竞争优势,成功实现战略转型。因此,企业在转型过程中应持续提升动态能力,构筑战略转型“护城河”,建立快速响应市场动态变化的信息反馈机制,强化组织自我革新意识,不断注入新活力。     

家族企业战略转型绩效评价分析——以五洋集团为例

家族企业作为民营经济的重要组成部分,在增加国家税收、保持社会稳定等发面发挥了重要作用,但是受市场竞争不断加剧、经济全球化深入发展的影响,家族企业发展之路阻碍重重,企业战略转型势在必行。本文在分析企业战略转型动因的基础上,利用平衡计分卡评价五洋集团转型绩效,以期为家族企业顺利实施转型升级提供一定的参考及借鉴。     

信息系统创造持续竞争优势——IS能力和IS与业务匹配的动态演化

针对信息系统(IS)如何创造持续竞争优势问题,本文提出了IS能力和IS与业务匹配的动态演化框架。以Z公司近二十年IS的发展为纵向案例研究对象,系统地研究IS创造持续竞争优势的过程与特征,解释了IS创造持续竞争优势的关键因素在于能力与业务匹配的动态演化,并归纳了基于能力与业务匹配动态演化的IS创造持续竞争优势的理论模型,以及IS创造持续竞争优势的能力与业务匹配动态演化三层次过程模型。本文探讨的Z公司IS创造持续竞争优势的理论与过程模型对中国企业借助信息系统提升企业竞争力、构筑持续竞争优势提供了重要的参考价值和指导意义。     

企业动态战略能力的实证研究：以华为公司为例

企业动态战略能力主要受多方面作用力影响着,其中既包括来自于企业方面的直接作用力,如企业的战略资源、核心能力、动态能力及企业内在的企业家能力,还包括对企业有影响的产业环境,特别是动态环境。为此,文章从动态战略能力角度对华为公司成功因素进行深入剖析。     

以平衡计分卡为纽带的战略导向的预算管理——以A集团管理公司为例

文章通过对A集团管理公司的预算管理的现状进行分析,通过战略、平衡记分卡、预算管理的相关理论应用,结合管理公司的自身特点,提出预算管理的改善建议。     

浅谈战略性资源、核心能力与动态战略观

文章对战略性资源、核心能力与动态战略三个因素进行了分析,指出这三个因素是现今企业获取长期竞争优势的基石,还论述了战略如何创造持续竞争优势这一问题.     

动态能力对企业国际化的影响机制研究：基于海尔的案例研究

随着经济全球化的发展,企业跨国经营成为世界经济的一个主要趋势.文章从动态能力理论角度研究跨国公司,采用案例研究方法,通过归纳海尔动态能力构建论证了跨国公司的动态能力影响机制:能力拥有、能力配置和能力提升,探讨动态能力的影响机理,从而扩展了理论文献的研究,为企业实证研究建立理论框架.同时,文章还为企业如何在进行国际化扩张,提升企业的竞争优势提供了一定的借鉴意义.     

组织变革、动态能力与创新绩效——基于多案例的研究

本文旨在探讨组织变革、动态能力以及创新绩效之间的影响关系。以新产品开发为视角提出基于NPD的三维动态能力,并利用探索性案例研究方法,以制造业三家具有代表性的企业为分析样本,证实了组织变革对需求识别能力、概念开发能力和产品设计能力与创新绩效之间的关系起到了部分中介影响作用。     

企业并购的战略绩效——联想并购IBM PC业务部的案例再研究

联想于2005年成功并购IBM PC业务部,迈出了联想国际化坚实的一步。本文以战略绩效管理思想和并购理论为基础,以联想并购活动前后八年的各项经营指标为证据,对其并购IBM PC业务部进行案例再研究。借助战略绩效评价工具——平衡计分卡,构建并购战略绩效分级指标体系,分析了联想并购IBM PC业务部前后的各项指标,最后从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面评价了联想并购IBM PC业务部的并购绩效。研究表明,战略绩效分析优于单纯财务绩效分析,能够全面评价企业并购战略的实施效果;虽然个别指标有所下滑,但联想整体表现基本实现了当年其董事长杨元庆对五年后新联想所设定的预期目标,企业运营状况良好。     

演化视角下企业动态能力的构建

构建企业动态能力,形成持久竞争优势是迎合当今世界经济发展的重要要求。文章立足于演化理论,构建了企业动态能力演化模型,提出了学习、创新、匹配和融合的共同演变过程。     

中国民生银行绩效管理模式研究——以南京分行为例

基于中国民生银行南京分行绩效管理体制机制存在的问题,结合绩效管理相关理论与方法,探究其问题产生的原因,进而提出对策与建议,以期指导其建立科学合理的绩效管理体系,提高其核心竞争力。通过研究发现,中国民生银行南京分行绩效管理主要存在绩效管理体系不完善、绩效考核指标过多和绩效评定参考片面等问题,需要从战略高度构筑新的绩效管理方案,明确绩效管理的目标与期望、加强绩效管理的过程控制、重构基于平衡计分卡的绩效考核方法,将激励机制与考核结果相结合,并在思想、组织及制度方面为绩效管理提供保障。     

公立医院绩效分配的应用探讨——以龙岩人民医院为例

在新医改不断推进和实施的过程中,相关文件明确指出必须不断完善与强化医院绩效分配机制,在实施过程中应当始终坚持公益导向的原则,构建综合性的绩效评价体系,充分体现医院的岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度等多方面内容.龙岩人民医院建立了以平衡计分卡与工分制相结合的考核模式,设计绩效分配体系,取得了...     

基于平衡计分卡的公立医院绩效管理——以河北省R医院为例

随着新医改的深入推进以及医疗市场结构的变化,公立医院发展空间不断被挤压,为了提升运营管理水平和增强市场竞争力,进行绩效管理改革已是大势所趋.平衡计分卡是一种新型的战略绩效管理工具,在发达国家医疗机构中已被广泛应用,并且取得了显著成效,将其导入我国公立医院绩效管理具有重要的现实意义.文章以河北省R医院为例,重点阐述了基于平衡计分卡的医技科室绩效管理体系构建过程,形成了一个从绩效考核到绩效改进、从战略实施到战略修正的完整绩效管理价值链闭环,提升了医院应对新的医疗行业市场环境变化的适应能力,彰显了公立医院的公益性职能,满足了患者个性化的医疗服务需求.     

基于平衡计分卡的公立医院绩效管理——以河北省R医院为例

随着新医改的深入推进以及医疗市场结构的变化,公立医院发展空间不断被挤压,为了提升运营管理水平和增强市场竞争力,进行绩效管理改革已是大势所趋.平衡计分卡是一种新型的战略绩效管理工具,在发达国家医疗机构中已被广泛应用,并且取得了显著成效,将其导入我国公立医院绩效管理具有重要的现实意义.文章以河北省R医院为例,重点阐述了基于平衡计分卡的医技科室绩效管理体系构建过程,形成了一个从绩效考核到绩效改进、从战略实施到战略修正的完整绩效管理价值链闭环,提升了医院应对新的医疗行业市场环境变化的适应能力,彰显了公立医院的公益性职能,满足了患者个性化的医疗服务需求.     

动态能力视角下的商业银行战略转型与经营绩效关系的理论与实证研究——以浦发银行为例

动态能力是企业可持续竞争优势的来源,战略转型能力是一种整合、建立和再配置内外部资源的动态能力。为此,本文在构建动态能力与可持续竞争优势的关系模型的基础上,从我国商业银行成功转型会获得财务资源优势的角度出发,设计了衡量商业银行战略转型是否成功的理论分析模型。为验证其模型的客观性,选择中国浦发银行为案例研究对象,在分析研究浦发银行战略转型历程的基础上,运用因子分析法对浦发银行在2001～2009年的不同发展阶段的经营绩效进行分析总结,以验证评价其如何成功地实现战略转型。本文研究发现：企业想要了解其战略转型是否获得了由动态能力决定的持续竞争优势,可借助于衡量商业银行战略转型成功的理论分析模型;正确的战略转型有利于银行提高经营绩效;为此,银行需要继续有效地实施零售业务战略、强化银行内部治理机制改革和现代信息技术网络平台的建设,这是银行获得持续竞争优势的关键。     

基于平衡计分卡的公立医院绩效管理系统构建——以H医院为例

随着医疗市场的发展,医疗机构的数量不断增加,人们有了越来越多的选择性,但各类医院之间激烈的竞争也给国内各大公立医院的生存与发展带来了极大威胁,完善公立医院的内部绩效评价体系迫在眉睫。文章遵循公立医院改革的公益性原则,结合H医院的战略目标和自身现状,构建了基于平衡计分卡的医院院级绩效评价体系,并就如何保障H医院平衡计分卡的顺利实施提出相关措施。     

企业业务重组战略研究——以华立集团为例

随着经济全球化进程的日益加快,中国企业的经营环境发生了剧烈变化。中国企业如何通过重组来配置资源,以与外部环境进行匹配,是众所关注以及研究的问题。本文采用案例研究方法,跟踪考察了华立集团从2000年到2006年的战略重组过程,并从战略角度对这一过程进行了研究。最后得出结论：缜密的环境分析和强大的资源整合是华立集团业务重组成功的关键。     

基于动态能力战略观的企业资源层次结构和演化路径分析

企业内部资源在企业发展过程中会演化成不同层次的结构体系,而不同层次的资源对企业竞争优势形成的作用也是不同的。投入要素只能带来比较优势,这种优势会随着技术、信息、产品的同质化和流动性而逐渐丧失;战略资产这些资源仍然具有稀缺性和一定程度上的不可模仿性,在一定时期内仍可以为企业带来竞争优势;只有独特能力才能为企业带来可持久的竞争优势。企业必须认清其资源演化所处的阶段,运用战略手段,进行资源整合和优化,只有这样才能尽快确立竞争优势。     

战略地图在企业战略全过程管理中的应用——以HL药业为例

战略地图是企业衔接战略制定和实施的有效工具,战略地图通常以财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个维度为主要内容,通过分析各维度的相互关系,引导各责任主体按照战略目标持续提升业绩,推动企业战略实施。本文以药品生产企业为例,详细论述了企业通过战略地图的使用实现战略制定到落实的全过程管理,以期提供借鉴和参考。