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德隆唐氏兄弟:别让我们倒下中国曾经最著名的整合者,德隆董事局主席唐万里和总裁唐万新,因德隆自身的困境,而又一次成为新闻热点。“为了躲避债权人,唐万新在上海只能每天晚上换一个酒店。自4月份德隆股价暴跌开始,上海、四川、重庆、山东、南昌、深圳等地均掀起了针对德隆的追债潮。位于上海市源深路1155号的德隆大厦已经被多次抵押和查封。面对严峻形势,领军人物唐万里呼吁:社会各界给德隆一个机会。有业内人士分析,“德隆在高速扩张中的一些做法严重违背了《银行法》、《证券法》,现在会有人为此付出代价。”一位不具名的德隆国际内部的…     

关系资本家傅军

说到傅军,此人的名气小的可以。虽然跻身2002年《福布斯》中国富豪榜的第77位,连胡润亲自主编的《2002中国百富》一书,都将傅军的照片张冠李戴,遗人笑柄。甚至新华联的名号。知之者也寥寥,不少人把它与华联超市搞混。然而提起金六福、猎豹(三菱)越野吉普,确广为人知。身材不高,学历不高的傅军正是这两个品牌的主人。掌握着30多亿资产的傅军说:“如     

傅军:赔钱“买”信

傅军在江苏卖金六福,总代理要和傅军签合同,不许倒货,如果发现倒货,倒多少赔多少。傅军签下合同的当年,江苏就发现倒货450多万元,如果赔款这可是一个不小的损失,新华联内部也对此进行了激烈的争论,一方认为江苏代理实行价格垄断,肯定会有倒货现象,所以不应当赔;另一方认为,既然签了合同就要执行,否则没法开拓以后的市场。     

“悍勇湘军”鄢彩宏

“他从不接受媒体采访,但在湖南投资界很少人不知道!”鸿仪投资的一名员工这样评价他的老板。今年42岁的鄢彩宏,已经以一个“悍勇湘军”的身份出现在世人面前。 1994年至今,鸿仪系在湖南已经形成一个庞大的鸿仪帝国,在三湘大地盘根错节,使得外界人士根本无法理清这个错综复杂的企业群。八年的积蓄力量,在国有股权转让热火朝天的2002年鸿仪系迅速浮出水面,目前已经控制张家界、国光瓷业、安塑股份、湘酒鬼等四家上市公司。     

民营企业并购整合融资模式的财务风险分析

经验表明,绝大多数的国际知名大企业都是通过持续的并购整合而快速成长起来的。根据这一国际大企业的成长经验,近年来,我国许多企业,特别是民营企业通过并购增长模式也很快发展起来,比如唐万里三兄弟的德隆国际、郭广昌的复星集团、顾雏军的格林柯尔、鄢彩宏的“鸿仪系”等民营     

猎“人”新华联——不相关多元化的专业化理由

在产、学两界都对多元化避之惟恐不及的时候，在联想、方正等企业纷纷表示回归专业化的时候，新华联集团董事局主席傅军却向《中外管理》开玩笑似地说：“没有共产党就没有新中国，没有多元化就没有新华联!”     

德隆兄弟:危险的多米诺骨牌

纵横中国资本市场的德隆唐氏四兄弟,其势力范围染指食品、机电、建材、农业、棉纺、旅游和矿业等领域,截止到2002年底,公司所控总资产超过170亿元人民币。纵观德隆十余年扩张步伐,可以概括为两次多元化之旅,第一次是在创业之初的多元化,以失败而告终;第二次多元化正在进行之中,主要特点是以资本为纽带的急速扩张,评论界对其褒贬不一,成功与否有待时间检验。1986年,大学肄业的唐万新与另外6名大学生在时任新疆八一中学化学教师的兄长唐万里帮助下,用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司,公司以彩色相片冲洗扩印为主业。为赚更多钱,唐氏兄弟带领“朋友”展开了第一次多元化经营,服装批发、小挂面厂、小化肥厂都曾是“朋友”的经营项目,这些项目均无一例外以失败告终,但是也让唐氏兄弟知道了小而泛的多元化不可能为德隆带来利润。     

汇源处置“德隆遗产”

2003年8月汇源与德隆脱离不久,《中国企业家》撰文《汇源:后德隆时代难题》即指出“汇源面临对德隆时代扩张战略的调整”,“德隆时代为汇源留下了沉重的财务负担。”后来证实,一脱离德隆,汇源延续两年的疯狂扩张战略即迅速转入收缩。尽管对外称,“汇源一切照常进行,根本不存在任何调整”,但2003年年中(2003年5月份与德隆分手)汇源停止了一切新的圈点布局项目,全面收缩并开始深刻反省其故往的销售策略。     

新华联携手三元入组太子奶

业界传得沸沸扬扬的新华联欲重组太子奶成为事实,不过在重组方名单中,出人意料地出现了三元股份。近日,三元股份正式发布“关于与新华联组成联合体并与新华联指定方拟参与湖南太子奶株洲三公司破产重整的公告”,拟以不高于人民币7．2亿元的金额参与太子奶株洲三公司的破产重整。     

财务、内控视角的德隆危机解读

“德隆大厦”倒塌时飞扬的尘土似乎还弥漫在资本市场的上空。在德隆即将迎来“周年祭”的时刻，我们再一次将目光投向了德隆，投向曾经被专家、学者视为“产业整合”、“战略投资”、“产融结合”、“金融运作”、“国际并购”以及庞大产业王国的德隆。我们这样做，不是想借助这个已经算不上新闻的题材来炒作什么卖点。事实上，连篇累牍的有关德隆的新闻已经将“德隆神话”披露得一丝不挂，并将崩溃定性为“并购规模过于庞大，速度过快，而整合效率太低，效益太差，终致严重失血而死”。我们之所以以专辑的形式推出《财务内控视角的德隆危机解读》，旨在赢得应有的话语权，体现本刊的特性。因为在此之前，对于“德隆神话”鲜见财会专业人士的声音。面对如此重大的财经事件，作为财会专业期刊的《财会通讯》以及财会学者，如果失语或者漠然处之，是一件极不正常的事情。我们必须发出专业的声音，争取和享有自己的话语权。当然，话语权的使用并不单纯是为了表达某种学术观点，更重要的是，我们想为自己的读者做些可供警示的东西，因为在我们的读者中，有许多是上市公司的财会人士，他们迫切希望通过专业眼光的指引规避和防范德隆危机的产生和再度重演。基于此，我们特邀厦门大学的青年学子，从财务和内控的视角解读德隆危机。     

德隆事件始末

德隆资金链断裂 德隆由于业务扩张过快,大量的兼并收购均通过资本运作来完成,拖欠了大量贷款和债务,一直面临财务困难。对于资金链断裂的原因,业内人士认为,在扩张过快之外还有一个重要的因素,即德隆做庄操纵股市。德隆集中大量资金究竟是何用途?虽然早有其“短融长投”于产业的种种说法,但除山东德隆农资超市外,这些资金“长投”向国内哪些产业,现在     

企业资本运作:福兮?祸兮?

金融控股公司是指在同一控制权下,完全或主要在银行业、证券业、保险业中至少两个不同的金融行业提供服务的金融集团。中国现行的各项法规均不承认金融控股公司,但国内现行法令允许经济实体设立各种类型的金融公司,因此形成了一种特殊的“类金融控股公司”,目前国内比较多是工商企业集团参股金融机构而形成的金融集团,该类模式也被称为“产融模式”,德隆可谓是其中的典型。有学者曾就为我国企业集团设立金融控股公司的动因做出分析:获得稀缺的金融资源的利润;利用金融机     

当前民营企业如何搞好项目投资

投资的目的主要是壮大企业自身的实力，提高企业自身的竞争力。但怎样通过投资来壮大实力和提高竞争力，这是每个企业都必须认真思考的问题。企业的重组、参股、并购等投资成功率一般都较低，投资后能运作管理好的企业更少。企业如投资不慎，则很容易遭遇“滑铁卢”。如新疆德隆公司、常州铁本钢铁公司等企     

中央汇金公司金融版图揭秘

这家为承担“注资两行”使命而成立的国家公司,运转18个月以来,一直在悄无声息地扩张着这是一家相当不透明的公司。它位于北京金融街平安大厦七层,但是却找不到任何牌匾,只有电梯口的指路牌上显示走廊尽头的8间办公室属于“中央汇金投资有限责任公司”;公司没有前台,甚至直接闯进去也不会有人阻拦, 但紧闭的房门和朦胧的落地玻璃窗凸显神秘。     

华融托管，德隆突围？——德隆事件始末

德隆由于业务扩张过快，大量的兼并收购均通过资本运作来完成，拖欠了大量贷款和债务，一直面临财务困难。对于资金链断裂的原因，业内人士认为，在扩张过快之外还有一个重要的因素，即德隆做庄操纵股市。德隆集中大量资金究竟是何用途?虽然早有其“短融长投”于产业的种种说法，但除山东德隆农资超市外，这些资金“长投”向国内哪些产业，现在     

从豪情到淡然

《中国企业家》2010年第16期《德隆旧部》但凡我们用生命去赌的,一定是最精彩的。唐万新说这句话的时候,德隆正处在快速扩张之中,这也是德隆败局的最好注脚。2004年的暴风骤雨是关于德隆最后的疯狂。如今,闪光灯和麦克风都已远去,是时候做个总结了。而总结的最佳人选,不是其他企业的老总,也不是经济学、管理学的专家,而是德隆人自己,是德隆旧部。     

汇源后德隆时代难题

在从“德隆时代”急剧扩张的节奏中出走后,一度领跑果汁市场的汇源将如何化解过往时期的财务重负?又如何凭借“德隆时代”的重金布局重返其龙头之位?     

探访德隆“企业家俱乐部”

这是一篇记者访谈,主要介绍德隆如何从一个民营企业转向国际性战略投资的大公司。德隆有三个最核心的东西:一个是整合的能力,他们把这当作自己的看家本领,也就是核心竞争力;第二个是德隆的企业文化,他们把它叫作“俱乐部式”的,而不是管束式的;再就是对资本市场有非常深刻的认识。     

夯实内瓤

“整合”在德隆,无疑就是“产业整合”的代名词。而“产业整合”在商界,似乎又成了“德隆”的同意语。难怪人们常常听到这样的问与答:德隆做的是什么?德隆做的是产业整合;德隆靠的又是什么?德隆靠的则是整合产业。于是,德隆的“整合”之道,成为千企追逐、万人仿效的模式。可我,作为管理咨询的执业者,却看到了德隆的“另类”整合。或许,它更值得     

德隆舞弊案及其反思

曾经是中国第一大民企的德隆,在2004年轰然倒塌,震惊了中国资本市场。本文首先从公司简介和上市前后披露的财务信息阐述德隆发展历程以及大厦倾覆前的财务状况,其次从违规行为及动因分析德隆的违法操作手段必然导致其失败结局,最后从德隆的反思得出的经验教训使中国上市公司内部结构和外部监督体系更加完善。