企业集团财务中心存在的问题及其对策

近几年来，随着资产重组，行业联合，跨行业兼并等企业扩张行为的实现?涌现出了众多的大企业集团，而如何发展和管理企业集团?如何从财务上为集团发展把好关?这是我国政府及企业集团管理当局必须面临的重大课题。成立集团结算中心，强化集团财务管理便是一种较为有效的措施，并在一些企业集团获得了成功?     

神宁集团财务集中管理体系的建设与应用

正随着市场经济的发展,我国企业的组织形式日趋集团化。集团模式的企业已经成为主导社会经济的主体,这就要求加强整个企业集团的监管,特别是加强企业集团的财务监管。实施财务集中管理是加强财务监管、控制财务风险、促进企业集团稳步健康发展的有力手段,已成为国际上一种流行的趋势。     

企业集团财务集中管理模式初探

<正> 目前,企业集团财务管理模式按管理权限的集中程度分为集权制和分权制。二者谁优谁劣,只有通过现代企业制度的实践检验才能定论。笔者认为,现阶段企业集团只有在基于母子公司间的产权和资本纽带关系的基础上,采用集权制的财务管理模式,才能实现企业集团整体利益的最大化。下面以包头钢铁(集团)公司(下称包钢)为例作一探讨。     

集团公司的管理和控制模式研究

上世纪九十年代以来 ,我国企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快 ,迅速建立了一批跨地区、跨行业、结构复杂的大型企业集团。集团公司是企业集团中具有决定意义和控制地位的核心企业 ,是整个企业集团的心脏 ,它对外代表企业集团 ,在企业集团中起主导作用。集团公司的下属公司是指集团公司的全资、控股子公司、参股公司和协作公司 ,它们在企业集团内分布于不同行业、不同地区、处于不同发展阶段 ,集团公司与它们之间的关系能紧有松 ,错综复杂 ,构成了一张庞大的关系网络。由于这些下属公司在法律上与集团公司是平等的企业法人 ,因此集团公…     

现代企业集团财务监管研究

现代企业集团财务监管作为现代企业集团内部控制的重要环节,与企业的资金安全和高效使用有着割舍不断的联系。如何做好企业集团财务监管工作？如何构建现代企业集团财务监管框架？这是现代企业集团及其下属子公司所要关注和研究的问题。文章就这两个问题展开论述,探求设计新型财务监管框架的路径。     

企业集团的财务控制

本文从企业集团的基本组织框架入手 ,依据财务控制设计的基本原则 ,分析了企业集团现存财务控制方式的利弊 ,试图找到一种更适合的途径以提高财务运行效率。     

集中控制分层管理模式下的财务集权管理

在世界500强中，80％的企业集团采用了财务集权管理，国内众多大型企业集团也在财务集权管理中取得了良好成效。有专家对国内多家被兼并、重组的企业集团调查后发现，造成目前中国企业集团普遍效率低下、大而不强、管理脱节、资金链断裂的一个重要因素，就是集团财务集中管理能力的缺失。优秀企业普遍采用了财务集权管理，但是，如果事无巨细都大包大揽的高度集权，必然会导致职责混淆不清，     

对完善企业集团财务管理的思考

本文介绍了企业集团的管理模式,分析了目前我国企业集团普遍存在的一些财务问题,并提出了有针对性的对策。     

石化企业财务控制双点支撑

集团企业是现代企业的高级组织形式之一,它一般是一个具有较强竞争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合体。中国石化集团是国家特大型企业集团,是以资产、资本、产品、技术为纽带的跨地区、跨行业的企业集团。这样的企业要想在市场经济条件下求得生存和发展,就必须做好财务控制工作。 石化企业在实施财务控制时,根据石化企业资金雄厚、地域分布广等特点需要,从组织、人员、制度等方面进行设计,选择合适的控制方式,以建立完善的控制机制,提高管理的效率。本文主要从组织和制度两个方面讨论石化企业财务控制。     

如何实现财务集中控制

近年来,随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展,一些企业集团在财务上越来越趋向于集权管理,对分支机构和子公司进行财务集中控制,在世界范围内出现了一股集权的浪潮。不同的企业集团对于财务集中控制有不同的做法,下面是几种较为常见也较为实用的做法。 一、实现财务集中控制常用方法 1.完善企业集团组织机构进行财务集中控制 企业集团要进行财务集中控制,首先必须要有组织机构上的保证,对     

财务二重性视角下的企业集团财务风险评价体系研究

本文从现代财务理论注重研究财务活动的价值与权力的视角出发,将企业财务管理水平与治理能力相结合来构建企业集团的财务风险评价体系,并利用层次分析法(AHP)来确定指标的权重与综合评价过程,从而较为科学的对企业集团财务风险进行评估,以期能实现对集团经营活动中的财务风险的有效监管与控制.     

企业集团财务风险管控探析

<正>当前,企业集团已经成为钢铁企业的主要组织形式,财务控制也成为企业集团管控的重要手段。伴随日益激烈的市场竞争和全球经济一体化的快速发展,企业内、外部环境的不确定性和危机四伏,使得风险管控的重要性更加凸显,企业集团的风险特别是财务风险管控成为财务管理的当务之急。本文将全面分析总结本钢集团有限公司(简称本钢集团)的财务风险管控体系,以期对企业集团提供借鉴。     

关于企业集团财务管理体制与模式

企业集团是企业在市场竞争中为拓展自己的经营业务，增强自身的竞争能力而形成的，由众多法人（或少数非法人）组成，以产权或契约关系为纽带并依此形成的具有多层次组织、多种功能、一般从事多样化经营的经济组织。从国外企业集团的发展史来看，企业集团有两大类型：一是以大银行或金融机构为主的企业集团；另一种以大企业为核心的企业集团，我国企业集团主要以后一种形式存在，本文所讨论的也是这类企业集团。     

企业集团财务资源协同管理效应的度量

本文以集团企业的现金流量表及其特性为基础，揭示了集团资产、负债和权益协同管理与集团现金流协同效应的关系，建立了度量经营活动现金流协同效应的模型，分析了模型中效应参数之间的关系。同时，提出了企业集团的投资现金流和融资现金流协同效应度量的命题。最后，对企业集团智力资产对经营活动现金流协同效应的贡献进行探讨。这些模型和命题的创立为企业集团度量和分析协同管理效应提供了一套便利的方法。     

唐钢集团实施财务集中管理的实践

<正>唐钢是年产钢材1000多万吨的国家特大型重点钢铁企业集团,是我国十大钢铁企业之一。由于规模的扩张和市场竞争的激烈,为了实现企业信息化战略,凸现财务管理职能,唐钢在建立财务集中统一管理的指导思想下,对财务组织结构、财务软件、人才机制、企业文化等作了多次变革。     

钢铁企业集团财务控制探析

随着全球经济一体化进程的加快和我国经济的飞速发展,中国钢铁行业将迎来新一轮的兼并、重组并购潮,逐步形成一些大型、特大型的钢铁企业集团。加强企业集团财务控制研究,分散企业集团所面临的财务风险,保证整个集团的高效有序运转,无疑是我国钢铁企业增强国际市场竞争力的紧迫问题。     

其大型企业集团财务管理咨询案例

项目背景 某大型企业集团创始于1988年．刚成立时公司只有十几个人．是单一为油田服务的劳务性企业。经过多年的发展．目前公司已经成为总资产26亿元。集机电、化工、建筑安装、房地产于一身的大型企业集团。2003年．该集团公司对集团的发展战略进行了一次系统的策划，明确了公司的发展方向和目标．提出要将企业做大、做强、并最终使企业能够持续发展的战略目标。[第一段]     

财务结算中心在企业集团的实践

<正>在企业集团发展壮大的十多年实践中,不少集团企业的管理者积极探索、勇于开拓,总结了不少成功的经验,成立集团财务结算中心便是强化集团财务管理的成功经验之一。本文主要是通过集团财务结算中心在企业的具体实践,探索该模式在企业集团资金管理中所发挥的效能,分析财务结算中心的设立思想与实际运用的差异和未来发展的道路。一、企业集团财务结算中心的概念财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需     

如何加强企业集团财务管理

一、健全内部财务管理办法。不以规矩，不能成方圆。企业集团生产经营的综合性和管理的多层次性，需要企业集团根据国家的法律法规，结合企业集团的具体情况，制定出符合企业集团自身特点与需要的内部财务管理办法。但由于企业集团行业多、经济活动和财务关系复杂，在企业集团制定统一的内部财务管理办法上，宜粗不宜细，重要和大的方面管住管好，具体细节下放给子公司。子公司可根据集团内部财务管理办法和各自特点，制定出符合各单位需要的具体细则，便于执行。     

集团并购重组的财务管控模式研究

企业集团在并购重组和战略性扩张的进程中,尤为重要的是对新吸收成员单位进行有效整合与控制,将其经营管理行为纳入集团整体战略轨道。本文作者根据宝钢集团多年来财务管控的经验,结合央企财务集中管理和信息化建设的经验,对企业集团财务管控模式进行了分析和探讨,提出企业集团对所属单位应建立长效财务监管机制,实现战略型财务管控模式的方法。