业务流程再造与组织结构变革——中国工商银行厦门分行扁平化改革的探索与实践

业务流程再造和组织结构变革是构造科学公司治理结构的重要一环。2005年上半年,作为工商银行总行进行城市行机构扁平化改革试点的厦门分行,在整合业务流程、优化组织架构、完善管理机制等方面进行了积极的探索,同年8月对辖属网点全面实施了直通式管理。厦门分行的扁平化改革遵循“以推行集约化经营为目标,整合业务流程,以梳理业务流程为基础,优化组织架构”的总体思路,坚持以客户为中心、以效益为导向、以内控为基础和以人为本、循序渐进的原则,实行分行-支行两级机构管理模式,合理确定网点支行的管理半径,分专业进行业务流程重组,取得了一定的成绩。     

业务流程再造与组织结构变革——中国工商银行厦门分行扁平化改革的探索与实践

业务流程再造和组织结构变革是构造科学公司治理结构的重要一环。2005年上半年，作为工商银行总行进行城市行机构扁平化改革试点的厦门分行，在整合业务流程、优化组织架构、完善管理机制等方面进行了积极的探索，同年8月对辖属网点全面实施了直通式管理。厦门分行的扁平化改革遵循“以推行集约化经营为目标，整合业务流程，以梳理业务流程为基础，优化组织架构”的总体思路，坚持以客户为中心、以效益为导向、以内控为基础和以人为本、循序渐进的原则，实行分行-支行两级机构管理模式，合理确定网点支行的管理半径，分专业进行业务流程重组，取得了一定的成绩。     

二级分行扁平化管理改革的实践与思考

一、铜仁分行围绕城区扁平化管理改革的实践及效果铜仁分行自1999年开始就在城区进行扁平化管理改革,坚持以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的经营理念,确定提高经营管理水平,提升经营层次,提高城区机构的盈利贡献率,实施“三个整合”战略,即:整合内部组织体系、整合机关系统功能、整合人力资源。通过对业务拓展、机构设置、人员配备等方面的     

对国有商业银行扁平化管理改革的思考

本文从分析国有商业银行金字塔式组织架构存在的弊端出发，阐明了推行扁平化管理改革的必要性，提出要从思想观念，制度建设和业务流程再造，干部员工素质，职能部门职责，管理部门服务等5个方面进行补充完善，同时也提出了进一步明确扁平化管理改革的实质，逐渐深化扁平化管理改革，搞好制度建设和业务流程再造，提高人员素质，明确网点实验，深化考核体系调整，提高计算机手段的支持能力等7项改进建议，对当前国有商业银行扁平化管理改革有一定的指导意义。     

转型机遇挑战——写在中国工商银行厦门分行扁平化改革试点一周年之际

2005年7月1日，中国工商银行以厦门分行为试点启动了城市分行扁平化改革，这标志着中国工商银行股份制改革的核心工作之一——业务流程再造和组织结构变革正式启动。2006年7月23～25日，姜建清董事长到厦门分行视察工作并开展调研时指出，通过机构扁平化改革，机制、体制方面的活力进一步焕发，存款、贷款、中间业务等各项业务发展很快，呈现了良好的发展态势，员工积极性很高，干部队伍的凝聚力进一步增强。值此厦门分行扁平化试点一周年之际，为了解扁平化改革的一线情况，记者特地走访了扁平化后的厦门分行、有代表性的一级支行和准一级支行以及明星客户经理，希望从各个层面了解扁平化试点以来的深刻变化。     

对城市行管理层级扁平化改革的若干思考

国有商业银行组织管理结构改革是国有商业银行经营管理体制改革的重要一环，是建立现代金融企业制度的重要内容。而管理层级扁平化改革是实现组织管理、结构改革的重要方面。国有商业银行如能科学地界定业务流程，合理地确定管理幅度，减少管理层次，对于实现以客户为中心的理念，提高运     

提升经营层次推行扁平化管理--从农业银行安徽省分行改革实践探索现代商业银行扁平化管理模式

本文分析了农业银行现行组织模式的弊端,通过安微分行扁平化管理改革的实践探讨了农业银行提升经营层次、推行扁平化管理的具体措施,包括组织框架、业务流程、信息网络以及企业文化等方面的改革方向.本文还对农业银行扁平化管理改革中遇到的一些问题进行了分析,提出了解决问题的政策建议.     

商业银行分支机构管理体制扁平化研究——工商银行济宁市分行开展"穿透式"绩效考评的实践与思考

通过扁平化管理解决委托-代理链条过长问题是目前国内商业银行的普遍做法。但组织机构扁平化在实施中可能会遇到较大的阻力,从而限制了这种途径效能的发挥。工商银行济宁市分行通过实施“穿透式”绩效考评体系改革,直接向辖属各级分支机构和关键个人下达经营目标,并直接对承担任务的机构或个人进行绩效考评和福利分配,取消分行以下分支机构对经营目标的层层分解和层层考评,从而“穿透”支行和机关部室一级由于本机构利益形成的对分行经营目标的屏障,减少直至消除这种屏障造成的目标扭曲和弱化,以管理体制扁平化替代组织机构扁平化,优化目标传导机制,构建目标协同机制,取得了良好效果。     

扁平化改革——提高经营管理效率的重要途径

实施扁平化经营管理，是银行提高经营管理效率和市场竞争力的重要途径。去年以来，宿迁市农行立足自身实际，积极探寻适应现代商业银行管理要求的组织机构体系与经营管理体系，着力提升集约化经营管理水平，在全市农行开展了以组织机构扁平化改革为重点的综合改革，取得了良好的效果。     

对农业银行推行扁平化改革的探索与转发

本分析了农业银行现行组织模式的弊端，通过安徽分行扁平化管理改革的实践探讨了农业银行提升经营层次，推行扁平化管理的具体措施，包括组织框架。业务流程，信息网络以及企业化等方面改革方向。还对扁平化管理改革中遇到的一些问题进行了分析，提出了解决问题的政策建议。     

农行扁平化组织管理模式中存在的问题及对策

随着我国社会主义市场经济体制的不断完善,我国国有商业银行为适应市场竞争也需要不断深化改革,不断地创新运行机制。一种以组织体系创新、激励机制创新和业务流程再造为核心内容的扁平化组织管理模式改革在农行许多二级分行实施。实行扁平化管理后,二级分行所在地支行的中间管理层被撤销,     

商业银行分支机构管理体制扁平化研究——工商银行济宁市分行开展“穿透式”绩效考评的实践与思考

通过扁平化管理解决委托一代理链条过长问题是目前国内商业银行的普遍做法。但组织机构扁平化在实施中可能会遇到较大的阻力，从而限制了这种途径效能的发挥。工商银行济宁市分行通过实施“穿透式”绩效考评体系改革，直接向辖属各级分支机构和关键个人下达经营目标，并直接对承担任务的机构或个人进行绩效考评和福利分配，取消分行以下分支机构对经营目标的层层分解和层层考评，从而“穿透”支行和机关部室一级由于本机构利益形成的对分行经营目标的屏障，减少直至消除这种屏障造成的目标扭曲和弱化，以管理体制扁平化替代组织机构扁平化，优化目标传导机制，构建目标协同机制，取得了良好效果。     

国有商业银行城区机构扁平化管理改革思考

扁平化是目前国际银行集团普遍采取的一种组织模式。面对经济全球化和金融一体化大趋势,许多国际知名银行纷纷进行机构重组、兼并收购,实现组织的扁平化、灵活化。国有商业银行如何科学地优化现有业务流程,合理确定管理幅度,减少管理层次,对于实现以客户为中心的理念,提高运行效能和风险控制、防范能力,具有十分重要的意义。一、现有组织结构的缺陷国有商业银行城区机构目前“总行—省分行—二级分行—城区—分理处、储蓄所”五个层级的管理模式。随着经济环境的变化、竞争的加剧以及科技应用水平的提高,商业银行城区机构的现有组织结构显现…     

对黄石分行扁平化改革的调查与思考

经过充分细致的组织准备,黄石分行于今年初开始,就着手推进了以提升经营层次、提高经营效率为目标的城区网点扁平化改革。为全面了解这次改革成效,及时发现改革中出现的新情况、新问题,探索进一步建立完善扁平化改革措施与制度,我们组织专门人员对这次改革进行了专题调查。     

二级分行扁平化管理的构建

扁平化是国有商业银行在市场经济条件下,在城市争得应有份额、提高竞争能力的必由之路。二级分行的扁平化改革包括组织机构体系的扁平化和经营层次的提升两个层次。前者是扁平化的组织形式,后者是扁平化的实质内容。但扁平化并不是就机构论机构,在机构的多少做文章,而是通过精简,减少管理层次,进而提升国有商业银行在城市的竞争能力。二级分行扁平化应分两步走。当前应将在中心城市处于同一城区的分行、支行机构合并,使现在的二级分行直接管理各营业网点,原支行名称保留,成为直接经营的城区某网点。城区不再保留具有系统管理职能的支行。将…     

银行统计报表集成处理构想

近年来，随着我国银行组织扁平化、业务集中化、经营集约化、管理信息化改革步伐的日益加快，客观上要求银行统计工作必须适应改革发展的新形势，逐步构建全行经营信息统一和共享的平台，实现银行信息管理的扁平化和集约化。信息管理的扁平化和集约化是以统计报表集成管     

农业银行机构扁平化进程中的思考

机构扁平化是近年来国有商业银行提的最广泛的话题之一,它的核心内容就是要把我国国有商业银行“五级”管理的组织机构压缩成“三级”管理,以期与国际商业银行接轨。农业银行也不例外,湖北省分行提出了三年到位的扁平化改革目标。笔试就扁平化进程中的一些问题谈点看法。     

"扁平化"管理:银行组织机构改革的模式选择

按照规模效益、资源最优配置和与市场层幅对应的原则，建立经营层次提升、总分行职能转换、管理层次减少、以二级分行为基本核算单位的扁平化组织机构体系，是银行业务发展的必然要求。而这一改革的核心是建立“扁平化”的组织机构体系，实现管理的“扁平化”。     

营管结合：二级分行扁平化管理必须把握的关键

重组二级分行城区组织架构，实施扁平化经营管理，是农业银行在商业化改革进程中，减少管理层次、提高经营效率、增强竞争能力的重要途径。但是，在二级分行实行扁平化管理的具体过程中，要真正实现从形式到内容的统一，不仅仅是组织架构的重组，而更多的则是经营机制的创新、业务流程的再造、部门职能的转换、营销资源的整合等等。     

农行二级分行"扁平化"管理改革探析

农业银行“十五”规划中明确界定,农行组织机构改革模式为“扁平化”管理模式,即按规模效益和资源优化配置原则,建立农总行垂直领导、以二级分行为基本核算单位的“扁平化”组织机构体系。本文就二级分行“扁平化”管理改革的问题谈一些看法。一、“扁平化”管理的基本含义所谓“扁平化”管理,是相对垂直式、等级森严的“金字塔”管理而言的“横向管理”。在企业组织结构理论的争论中,多少年来一直是“一条路的神话”———即以管理金字塔思想为代表的传统的官僚组织形式。到了上世纪80年代,这个神话才被打破,以美国诺恩特公司、北欧航空公…