国有集团公司资金内部控制研究

一、集团公司资金内部控制现状集团公司实现资金的集中管理之后,其资金内部控制的特殊性主要表现为涉及主体间、地域间、行业间的资金流动和增值,因此其资金内部控制的关键在于集团总部和分、子公司之间的多主体的内部控制机制的建立和实施。     

关于加强集团公司财务管理的思考

集团公司财务管理是指集团总部根据集团战略规划、为了实现集团整体目标和财务目标而对子公司的财务活动和财务关系所进行的制度安排和行为控制。本文以集团公司财务管理为切入点,在概述集团公司财务管理的基本内涵的基础上,通过分析集团公司财务管理的特点和现状,重点探讨了集团公司加强对子公司财务管理的措施,旨在说明加强集团公司财务管理的重要性,以期为集团公司财务管理提供参考。     

促进企业机制改革 增强企业凝聚力——集团公司员工的管理与调控

<正>一、集团人力资源管理过程中遇到的问题在集团公司规模日益扩大的情况下,所牵涉到的产业也日益复杂,在对集团公司下属子公司的管理过程中常会遇到各种各样的问题,常见的几个问题如下:1.子公司不完全按照总公司的政策进行管理在集团公司管理过程中,对企业贡献越大的人拥有话语权就越高,通常情况下,集团公司内部的核心骨干都会分别安排到集团下属子公司,参与子公司经营管理,在管理中,各骨     

联邦式集团内部监管与服务的链接策略

大型集团公司是由数量众多的中小,企业组成,学界称之为联邦式集团。联邦式集团总部需要具备强大的管控能力,保证对于下属控股子企业进行有效管控。集团总部对子公司的管控模式具有多样性,根据管控力度的大小,可以分为经营管控、战略管控和财务管控。     

集团公司改进内部控制的可行之道

衡量一个企业内部控制的效率，主要是观察企业主要经营活动是否按照既定的目标和程序进行。集团企业总部与各分／子公司利益上的不一致和信息上的不对称，往往会导致内部控制失效。企业集团如何才能保证其经营目标和制度得到实现呢？本文拟借助东方集团公司的做法，来分析企业集团该如何解决上述问题。     

集团企业管理模式探讨

一、集团型企业的特点
　　集团型的企业一般都是规模比较大，并且业务范围广，涉及多种行业的经营。通过并购、重组等发展手段形成跨地域经营，地域分布广，有些甚至是走出国门进行跨国经营。这样的集团型企业组织结构非常复杂，子公司、分支机构的数量层次繁多，内部经济关系复杂，关联交易多，对集团总部来说，管理难度非常大。     

管理沟通在人力资源管理中的应用——以山西喜跃发集团为例

山西喜跃发集团是一家科技型集团公司,在国内民营企业中做得比较成功,主要原因是该公司重视管理沟通在人力资源管理中的应用。文章主要研究山西喜跃发集团在人力资源管理中如何运用管理沟通,并分析其成功的原因及管理沟通在人力资源管理中的作用,提出了在人力资源管理中发挥管理沟通的技巧,旨在让更多企业认识到管理沟通在人力资源管理中的重要性,提高其管理沟通意识。     

浅议集团公司企业内审机构的设置及职能

一、内审机构在集团公司式企业中的地位与设置 随着市场经济的发展，企业集团的壮大，集团内部逐渐产生了母公司对子公司、子公司对孙公司等多重式的管理权与经营权分离和多层次的受托经济责任关系，这种分层次的投资关系所形成的受托经济责任就对集团公司企业的内部审计产生了需要。它的高层次、再监督的固有特性，可以维系集团公司与所属企业法人治理机制中的所有权、决策权、执行权之间的相互制衡关系，可以促进企业集团内部形成上下沟通、左右协调的合力。 （一）目前国际上集团公司企业内审监督机制的几种模式 １．以审计委员会制度为…     

做世界菌菇产业的领跑者

大山合集团有限公司始建于1995年，迄今已发展成为拥有17家子公司，具有全国性、综合性的集团公司，总部座落于上海市奉贤现代农业园区，现有员工1000多名，年销售额7亿元人民币。     

书屋

本书通过一个模型、两个设计、四个步骤,对集团管控中遇到的难题和面临的困境,如集团总部对子公司的集权、放权问题,集团总部与子公司的利益分配问题,集团管理的内部资源整合问题,集团管理的信息沟通问题,集团总部对子公司的激励问题,集团规划的持续增长问题,集团总部的角色职能定位问题,以     

TCL管控模式的差异化选择

集团管控一直是大型集团企业的管理难题.由于大型企业层级较多、规模较大,在运行过程中容易出现内部沟通效率和资源利用效率不高等症状.集团总部既希望子公司发挥积极能动性,又怕子公司失去控制,于是不停地在集权与放权中反复,给日常管理带来震荡和干扰,并常常造成资源浪费. TCL集团股份有限公司经营已逾30年,旗下拥有上百家公司,设有集团、子集团、企业三级架构,已成为一艘超级巨轮.在三十年的发展历程中,TCL曾多次对产业布局及集团管控模式做出调整,并经摸索逐渐在集团内部采用了适合各子公司特点的差异化管控模式,从而实现了对主业以及其他多元化投资单元的有效管理和控制.     

集团企业资金集中管理实务应用及会计处理探讨

随着市场竞争的日益激烈,众多企业通过并购、资产重组等方式形成了跨行业、跨地域的集团企业.分散的资金管理模式已无法满足集团企业的发展要求,集团企业通过资金集中管理可以充分发挥集团资金整体运作优势,提高资金使用效率,降低资本成本,优化资金资源配置,有效防范资金风险,为集团企业快速、健康发展保驾护航.本文首先阐述集团公司资金...     

国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探

随着国民经济的高速发展与企业做强做大的内在需求,跨行业、跨地域经营管理已成为国有大型企业集团的显著特点。在实施跨行业、跨地域经营管理过程中,集团公司往往需要面对下属企业的人力资源管控模式问题。本文列举了直管型、监管型、顾问型三种人力资源管控模式,并对每种模式的考量因素进行了详细分析,提出了人力资源管控模式转型的建议。     

考核子公司的指标体系

面对分布于不同行业、不同地区、处于不同发展阶段的众多子公司，如何实施有效地管理是一个关键性的问题。国内许多企业集团在发展过程中留下了很多经验教训，主要有两类：一类是不加节制地发展子公司、孙公司，由于集团公司管理能力的局限，导致集团总部管理失控，子公司出现严重的“内部人控制”，结果非但不能促进企业的发展，反而拖了集团公司的后腿，甚至把公司拖垮；另一类是母公司在管理方式上过于集权，对于子公司的日常经营活动插手太深，扰乱了子公司的正常经营。加强对子公司的有效管理，实施科学、量化的考核是重要一环，以下是…     

浅析集团母公司对子公司财务管理控制

随着市场经济的不断发展,我国集团公司的数量不断增加,市场竞争力不断增强。集团母公司拥有众多控股子公司,如何加强对子公司的财务管理控制,成为集团公司需要解决的问题。本文从集团公司对子公司财务管理控制中存在问题出发,提出相应对策建议。     

集团文化建设的首要环节：准确把握层级定位

集团公司总部处于战略管理层面；集团公司下属子公司处于战役管理层面；集团公司子公司的下属单位和公司处于战术管理层面；集团公司子公司的下属单位的下属单位处于战术执行层面；而一线的班组科室则处于战术的具体操作层面。     

企业集团财务管理模式的选择

从集团公司与集团内成员单位的财务关系来看,其管理模式表现为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。影响企业集团财务管理模式的主要因素有：股权的集中度、集团的规模、企业集团内部业务的关联度等。企业集团财务管理模式选择应注意投资活动以母公司集权为主,发挥子公司筹集资金的积极性,同时子公司应保持相对的独立性,坚持独立核算,自主经营,自负盈亏。     

基于生命周期的W环卫集团公司预算管理

本文在分析W环卫集团公司预算管理现状的基础上,引入企业生命周期理论,将W环卫集团各分、子公司的生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期,并依此重构该集团公司的预算编制及其执行考核体系.     

浅议大型企业集团内部财务监控

集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有法人财产的独立运作权利。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来分，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。具体来讲，集团对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》的。对于非全资控股子公司的管理也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其控制和决策意图。如果     

全方位透视母子公司管理

面对分布于不同行业,不同地区,处于不同发展阶段的众多子公司,如何有效地管理是一个关键性的问题,国内许多企业集团在发展过程中留下了很多经验教训,主要有两类：在类是不加节制地发展子公司,孙公司,由于集团公司管理能力的局限,导致集团总部管理失控,子公司出现严重的“内部人控制”结果非但不能促进企业的发展,反而拖了集团公司的后腿,甚至把公司拖垮;另一类是母公司在管理方式上过于集权,对于子公司的日常经营活动插手太深,扰乱了 子公司的正常经营,是什么原因导致母子公司管理上的这种要么极左,要么极右的现象？关键是集权与分权的问题,由此看来,如何正确地认识母子公司的关系？如何正确处理母子公司的利益关系？集团公司对子公司的管理如何把握好集权与分权的度？已成为当前我们搞好母子公司管理急需解决的紧迫问题。