构建经销商“瘦公司”

经销商老板发展到一定程度就不是老板了，而是老总。开发市场、客情服务等这些工作不是老总要做的，老总要做的是研究人，研究如何激励员工开发市场、做客情服务。用老总的思维推动别人的思维，调动上百、上千的员工为自己想问题。同样，构建一个“瘦公司”的根本也在于发挥员工的主动性和积极性。[编者按]     

聘请职业经理，安全吗？——经销商聘请职业经理的安全保障问题

随着公司业务的拓展和公司规模的扩大，经销商老板的事业，可谓“蒸蒸日上”。钱是越赚越多，可经销商老板却一点儿也轻松不起来。看着每天被排得满满的工作行程，经销商老板开始感到力不从心。     

老板一派，老板娘一派，这个怪圈如何打破？

在不少商贸公司，经常会有这样的现象存在，公司的经营管理中，老板与老板娘经常意见相左，其他的成员和员工围绕老板和老板娘分别形成两个派别。公司经营规模小的时候也许问题不太突出。但随着发展，这种矛盾会越来越明显，对公司的经营决策以及管理执行等都会造成阻力。如何通过一定的措施。使公司的经营管理走上良性运作的模式，以利企业进一步做大做强。正是家族式经销商蜕变过程中需要思考的。     

反向设计员工薪酬

人无利不起早，员工的工作动力很大程度上来自于老板所发的薪酬。薪酬给员工带来的动力不仅仅体现在多与少的问题上。如何设计也是关键。薪酬的设计是个专门的学问，许多大企业都有专业的薪酬设计系统，设法提升薪酬给员工带来的激励作用。但是，在经销商公司。却很少有老板关注薪酬设计的学问。因此员工的薪酬没少给，但是出于一些薪酬设计方面的工作不到位，不但工资的激励效果很有限，而且招致员工的诸多埋怨。笔者自己也曾是个私营经销商，在内部管理工作中，参照正规企业的薪酬设计系统，并结合经销商公司的特性，设计了一些适合于经销商公司的薪酬模式，供各位同行参考。     

28个业务员变成28个老板

在苏北的经销商圈子里说起做酒水的张老板，无人不知，无人不晓，经销酒类牌子有好几十个，再加上那些干果副食，一年下来几千万的销售额，销售网络遍布苏北，甚至山东河南都有张老板的渠道，特别是在苏北白酒经销圈子里，张老板只要接下哪个白酒牌子，就代表着这个产品肯定有的做，张老板要是哪天和哪个牌子说“拜拜”这个牌子就快在苏北地区全面撤军了。张老板的买卖越做越大，这旗下的员工也就越来越多，光骨干业务员就二十多个，一般业务员理货员加起来都七十多个人了，每天办公室里人来人往，熙熙攘攘好不热闹。     

“让员工51％给自己干”

“让员工51％给自己干”这是蒙牛牛根生的管理心得。他认为蒙牛能够跑出火箭的速度，蒙牛的清洁工都能快乐地工作，一个重要的原因就是员工是给自己干活，所以员工会快乐，蒙牛能发展。同样的道理，作为一个经销商企业，要跃上一个台阶，关键在于有一支高效的团队。那么，作为经销商老板该如何激发员工的工作热情呢？     

老板封顶理论

从一千万做到一个亿以上，经销商老板要做四件事：第一个，企业要有愿景，要有使命，要有文化，老板要编故事，文化建设是老板要做的事情，这个文化就是你的价值观，你的主张，你的愿景，要灌输给员工。第二个，组织建设，以前你像村长一样，分配大家干什么，现在不是了，你是一个组织体系，所以，你要搭班子，建队伍。第三个，老板要活化机制，只有老板可以调整机制，哪些人可以入股，哪些人可以分红，哪些人可以有什么权利，这些事实都是老板定。老板做的第四件事就是带队伍，带核心员工，对专业人员要保驾护航，对新起来的员工和干部要关注，一个企业能否做大，有一个重要的特点就是在你的企业内部有没有生生不息的人才梯队，看来看去就是几杆枪，你做大头了，再做却没有人可派了。     

如何防范主管级员工的翻脸叛逃

主管级员工为经销商创造出了很多的效益。但是水可载舟。亦可覆舟。要是老板本身的管理水平有限。玩儿不转这些主管级员工，有意或是无意触动了他们那根特殊的神经。给经销商带来的损失是不堪设想的。不只在经销商的公司里，许多大型企业的高层也都认为主管级员工存在两面性的问题，作用大，危害也大。管理难度要比普通员工复杂多了。     

最慷慨的老板

说起老板，常会给人留下“严厉，克扣员工”的印象，而澳大利亚昆士兰镍业公司的老板克莱夫·帕尔默，绝对算得上是一个“另类”。     

一个小老板的管理感悟

一个好老板要敢于承担责任,能够为员工的错误买单一定会赢得员工的尊重我是一个经销商,和其他中小经销商一样,公司不大,但是问题一堆。对于管理,我认为最主要的就是管好人。可以说,管人是件繁琐的事儿,但小事能折射出大道理。结合我们公司的情况,我谈一下对员工管理的体会。     

厕所事件

阿强一来公司就直接进入了领导班子，属于公司高官，他的职业是教育训练，但更像是老板的“特别助理”，常常代老板做一些“看看想想写写说说”的事情，老板也说他不是“做的人”而是“说的人”。     

兔子员工虎老板

只有兔员工才知道，野狼员工也好，狐狸员工也罢，他们迟早，只不过是虎老板的食物而已。 只有兔员工才能够找到虎老板，又或者，虎老板是员工对老板实施“老板管理”管理出来的。     

“捆绑”真正的果汁品牌——访江苏泰州七彩商贸公司刘耀宏经理

“搭建平台，做真正果汁”是江苏泰州七彩商贸公司刘经理的核心经营理念。1996年以后，经销商的代名词几乎等于高利润，但是经销商却经常抱怨生意难做，刘经理比较清醒地意识到．市场环境发生了变化(如产能过剩、供求转变等)，在新的环境下，经销商从过高的利润空间降到微利空间，经销商想要增强自身的赢利能力，首要的是要转变思维方式，从暴利心态型转变成市场运营型，在大流通的市场中搭建自己的网络平台，从立足自身做起。在1997年底，刘经理成立了泰州七彩商贸公司，靠自己的经营理念和辛勤的努力把公司不断做大，用刘经理的话说，我们不是靠暴利起家的。是靠自己的网络，精耕细作做起来的。     

管理的六个基本意识

价值意识：鲁柏祥：最近我问很多企业老板一个问题：公司是谁开的？老板们都认为公司是自己开的。正因为公司是“我的“，所以“我”想怎么干就怎么干。认为公司是自己开的老板其实脱离了社会价值层次。实际上，企业的第一股东是顾客，顾客以需求入股，老板是接受众人委托，以资金入股，员工以知识和劳动入股。这其中，顾客才是公司的大股东。     

经销商如何请“管家”

许多经销商老板做销售出身．通过艰苦努力将公司慢慢做大．从流通市场搬到了气派的写字楼办公．经营规模和硬件都有了质的飞跃，不过烦恼也由此产生，不少经销商开始觉得力不从心。原因很简单，销售的长项促使企业快速发展．但管理水平的欠缺使得经销商越来越累，管理严重制约着经销商的继续发展。企业做大后，管理的作用日益重要，经销商不应再盲目追求经营规模，必须苦练内功，将管理提升到一个空前的高度。     

经销商的自我提升

在这世界上,几乎每个人都是主观的,或者说叫本位主义思想,凡事坚持从自己角度出发,经销商问题也是如此,即便很多专家忧心忡忡提出经销商当前所存在的各项问题所在,但是,经销商老板自己往往可没这么认为,找上十个私营经销商老板,估计有八九个老板都会告诉你：“我没有啥问题,这不生意每天都在做,钱每天都在赚,没问题没问题。”     

帝王式管理均五大劣根性

之一朕即天下路易十四说：朕即天下。也许成为皇帝一样的人是每个人的本能欲望。很多中国公司的确是这样，老板的话不仅不能被抵触，甚至被当成企业的“圣旨”和教条。普天之下莫非王土，率土之滨莫非王臣。在这种环境下，老板经常会认为，员工的所得是出自于他的赏赐，从而漠视员工的劳动价值。甚至老板个人的喜好和厌恶，决定了一个员工在公司的命运。     

经销商构建高效团队七要点

建立一支高效、忠诚、稳定的营销业务团队,几乎是每一个经销商老板的梦想,但梦想归梦想,实现起来却是另外一回事。目前,在经销商群体中,真正能构建高效营销团队的委实不多,甚至说是寥寥无几。当然了,这其中的原因很多。但是,只要是员工的管理问题,多少与老板是有些关系的,换句话说,老板对员工的认识和管理水平是根本性因素。     

经销商公司改造前的思想准备

经销商的公司化改造是势在必行的,并且,有些经销商老板已经先行一步,早早就开始进行了,也做了不少具体的工作,例如开始自行设计或是整套照搬厂家的各项规章管理制度,设计员工的工资标准和绩校考核,设立组织架构.     

老板,你的名字叫运营总监

<正> 习惯是很难戒掉的,很多经销商老板在人员规模做大以后,仍然陶醉于自己的"大业务员"身份。在此,我们想对这些老板说—— "公司大了,人员多了,管不过来啊!"很多经销商老板说此话时自豪中透着无奈。我们一定听过摩西指派千夫长的故事,如果老板不再做"大业务员"而做运营总监,面对数量有限的"千夫长",还怕管不过来吗?下文张老板告诉我们的正是这样一个道理。