乌托邦公司为什么不能存在？

我们总是视很多事情为不可能,所以一有超越常规的新事物出现时,便总是抱以怀疑和疑惑的眼神,至于离经叛道者,更是难有好下场。多年前,我们将加班视为工作努力的代名词,随后大家在工作效率这一新词上达成了共识;再往后,在规定时间做规定的事情这一理念在硅谷兴起之后,开始受到极大的冲击;再往后,以微软和谷歌研究院所代表的“自由”公司文化又让人开阔了眼界和思维。文中的莫氏公司在很多方面也确实都冲击了我们在管理上的常识,     

从“中国制造”到“李开复制造”

登陆李开复创建的“创新工场”（www．innovation—works．com），简单的页面让我有这样一个预感：一个“李开复制造”时代来临了。所谓“李开复制造”，就是基于中国本土人才的创新能力＋中国的市场规模＋国际创新运营体系，以批量化方式向市场输入创新公司，并持续的提供创新人才、专业人才和资本的支持，其结果是孕育出中国的比尔·盖茨和网络时代的全球化企业。     

李开复：当Google式创新遇到“官本位”文化

“你的20％创新做得不够。”一个美籍工程师推开李开复的办公室并质疑说。他要改变这种状况,第二天,在Google中国大楼,这个工程师召集了一个全体员工大会,会议之前,他进行了一个戏剧化的表演：把所有总监级别的工程师赶出了会场。然后,这个在Google内部以擅长20％创新著称的人说,“跟我一样,你们有同样的权利,20％的创新就是把他们赶走,然后你们多做点20％的创新吧。”     

“李开复”余音：如何防范核心员工外流？

2005年7月，微软前全球副总裁李开复离开工作多年的微软，出任互联网搜索巨头Google的全球副总裁及中国区总裁。李开复是语音识别领域的大师级人物，主导着微软自然人机界面的研发。同时李也是微软亚洲研究院的创始人，创办五年之后便使得这个基础科学研究机构被麻省理工学院《技术评论》杂志誉为”世界最火热的实验室”。李开复的离去，将给微软在中国发展战略带来重创，甚至影响其全球的发展规划。     

瑞士“乌托邦”计划

瑞士联邦宪法有一项世界上绝无仅有的规定：一项倡议如果在全国获得了超过10万个赞成的签名,就将付之于全民公投。这种全民公投,每年瑞士都会举行四次,每个季度一次,国内的重要议题都可以成为公投的主题。一旦议题获得通过,将会得到法律的承认并鼠被宴施。近期又将有一项议题将进行公投。议题足让任何人有了移民瑞士的理由。     

IT经理的“节”与“劫”

每逢节假日,对于许许多多的人来说,部是放假轻松的时候。而对于IT经理们而言,过节却没有那么轻松。     

李开复悬念：天使投资2.0？

9月8日,李开复在创新工场一周年时对自己做了一个盘点。像所有的创业公司一样,李开复也走了一个弯路,最大的弯路就是商业模式探寻。在早期,李开复的设想是以自己孵化创业项目为主,却发现技术人才易寻,创业家难觅。后来,李开复做了大幅调整,以外部寻找创业团队为主。好了,现在可以对李开复的商业模式做一个明晰描述。那就是,寻找一个创业团队,     

李开复开始“野蛮生长”

李开复吐露了心声：“我不想再有老板了!”自己是自己老板的李开复离职创业最大的风险就是他自己     

李开复谈7个创新秘诀

1．打破“特权阶级”。要脱离官本位的思维，让你的每一个工程师都成为创新先锋。 由于“官本位”无处不在，已成为我们生活的一部分——对应的其实是奴性文化!奴才做久了，膝盖和思想都会软化，站起来反而不习惯了!而创新恰恰需要的是独立——独立的思想和个性，很难想象，在“统一”的思想支配下，会产生真正的创新!     

“薪情”能依“人情”而定吗？

李伟毕业后即加入北京一家民营IT企业，从事软件开发工作。在短短的三、四年内，他凭借突出的业绩被提拔为开发部经理。对于待遇，李伟觉得虽然与同行比起来并不算高，但考虑到公司的技术和客户资源优势以及强劲的发展势头，他认为在这里自己将会有更好的发展前景。因此，虽然许多公司频频招揽，承诺高薪，李伟一直没有动过跳槽的念头。但是，一次偶然的机会，他无意中看到了另一位部门经理的工资条，[编者按]     

信息化战略思维系列之三——“IT黑洞”存在吗？

中国人的学习能力可以说“举世公认”，在咨询领域同样亦不例外。不少西方咨询公司做生意的一个典型套路是事先杜撰一套学说或理论，然后以此对潜在客户高谈阉论，洗脑充电，最终使自己日进斗金。西方咨询公司的这一招很快就被我们中国的一些咨询公司活学活用了。     

李开复——“漏税门”烦恼

据知情人士称．Google中国区总裁李开复因涉嫌在个人收入所得方面漏税超过500万元人民币而遭到北京市税务局的调查。但Google中国对此予以否认．称李开复没有逃税。Google中国同时也承认,李确实延误了交纳期限。在得知“漏税事件”后．李开复被迫立即飞回北京解决本次公关危机。据称．李已补缴了相关税款。     

IT企业如何留住核心员工

<正>微软老板比尔·盖茨曾开玩笑说,谁挖走了微软最重要的几十名员工,微软可能就完了。其实,盖茨在告诫我们:能否留住核心员工,是一个企业持续成长的前提。核心员工是企业最重要的战略资源,是企业价值的主要创造者。正因如此,核心员工也是人才市场上主要的争夺对象“,跳槽”的机会最多、可能性最大。     

让“拐点”成为前进的转折点

在2004年联想成立20周年的大会上，我曾代表公司老一代创业者寄语年轻人：“我们翻过的只是一道道丘陵，你们要攀登的才是真正的险峰”。从2000年我从联想一线退下来之后，就一直在想年轻一代联想人要跨越前进路上的险峰靠什么支撑，什么能够使我们进一步做实、做持久。在我的印象中，惠湘无疑是一个爱思考的人，对研究企业始终兴趣很大并且笔耕不辍，身上有“士”的一面。这次推出的这本研究探讨中国企业成长拐点的书中，有其不少独到的地方。     

怎样“瘦”出钱来？

除了越来越多的本土公司，中国日益庞大的减肥市场又增加了新玩家——达能。     

企业成长中的五个“非不可”

企业非“赚钱”不可，赚钱非“成长”不可，成长非“创新”不可，创新非要“人才”不可，人才非要“品德”不可——守住这五个“非不可”，企业就会健康成长，也会受到尊敬。[编者按]     

李开复：要做史上第一“创新教练”

一场轰轰烈烈的离职事件让李开复成为全中国最有影响力的创业者。他的创新工场开张第一天，收到的求职信达到7000份，打电话来询问的人除了想投计划，其中不少竟然是来申请免费为创新工场服务的。     

新蓝：“下乡”成就IT品牌

一个做兼容机起家的企业,一个近乎电脑盲区的市场,一套旁人视为“险棋”的策略,一条先低端再高端的思路,孵育出一个全新品牌——新蓝。     

宏图三胞“品类杀手”是怎样炼成的？

零售业中有一种商店被称为“品类杀手”(Category Killer)，这些商店经营很少的商品品类，但在这些品类范围内却有着最深，最广的产品线和最优的价格，使竞争对手难以盈利从而退出市场。那么，怎样打造这样的品类杀手呢?