平台模式创造商业新价值

彼得·德鲁克说过,企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式的竞争。商业模式,是指企业价值创造的基本逻辑,即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务并获取利润。有效的商业模式是建立在对企业内、外部资源的统筹把握和优化配置上     

邮政商业模式创新谈

管理大师彼得·德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。”所谓商业模式，是指为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整、高效、具有独立核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。     

优化中国电信渠道模式探索

现代电信市场的竞争不仅是产品的竞争，更是商业模式的竞争。商业模式是指企业如何将产品从企业送到客户并实现产品价值过程中的一系列活动的总和。渠道是实现产品价值的关键环节，直接关系到企业业务的发展和市场竞争力的提高。中国电信提出“大客户／商业客户、社区经理、农村统包责任制、10000号”四大主渠道模式，在业务发展中发挥着重要作用。本文试图对构建适应中国电信的渠道模式进行一些探讨和分析。     

电信转型时期的NGN解析

概述 转型是当前电信业最热门的话题，中国电信要从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型，中国电信的转型内涵，就是向以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的企业运营模式转变。通过实施内涵和外延型增长结合的策略，实现企业价值的最大化。这种转型观念的实质就是围绕企业自身特点建立相应的商业模式，既看清市场发展和客户需求的大方向——综合信息服务，又把握企业效益和价值——现金和利润。     

构建我国电信企业与市场环境相适应的商业模式

近几年来，随着我国电信体制改革的深化，电信市场竞争十分激烈。电信企业要在市场竞争中站稳脚跟，就必须不断增强自身的竞争力，加快建立与市场经济相适应的商业模式。正如名管理学大师彼得．德鲁克所说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争．而是商业模式之间的竞争”。     

中国商业模式的再定义

一个时代,需要一个时代的商业思想。改革开放前30年,成功靠的是机会;后30年,成功靠的是模式。在作者看来,30年产品思维模式的同质化,使得中国绝大部分企业已经陷入了低利润甚至无利润的陷阱,必须转型。而中国企业的转型,其实质是商业模式的转型,应该从价值思维和挖掘高利润区的角度,掌握     

构建客户价值模型

如今我们进入客户导向经济时代，客户在市场竞争中逐步占了上风，在电信市场竞争愈演愈烈的今天，电信企业要健康长远的发展，留住和争取客户成为电信企业的当务之急。据测算，留住忠诚客户增长5％，大概就会给公司带来25％～50％的利润增长，客户是电信企业生存的基础，是客户养活了电信企业，因此把握客户需求，提高客户忠诚度提升客户价值至关重要。如今市场细分，CRM，数据库营销．差异化战路等在电信企业广泛开展，而做好这一切离不开对客户价值的把握，我们只有对客户价值有深入的了解，才能有效地推进市场营销工作。并最终实现利润和企业价值最大化。     

服务营销:3G时代企业致胜的法宝

随着3G时代的到来,电信企业之间的竞争将更加激烈.电信企业要想在激烈的竞争环境中立足,拥有自己的市场,必须以服务营销为战略研究重点,建立以用户为中心的服务营销体制,建立包括企业利润、企业的成长性,用户忠诚、用户满意、提供给用户的产品与服务的价值,员工能力、满意、忠诚及效率在内的电信服务利润链.     

阶值驱动企业回归发展本质

企业发展的本质是什么,是利润至上还是价值至上？中国奶业的“三聚氰胺”事件以及最近的国美事件,都迫使我们对企业的经济行为和发展模式进行深刻的反思：是追求企业自身利润最大化,还是追求经济利益与社会价值的最大化？     

企业生存最重要

市场竞争是一种你死我活的生存游戏，求生存才是企业终极的目标。市场占有率和销售利润率只是企业管理者为衡量企业生存能力而设置的过渡性指标。市场占有率高，并不意味着企业就一定会很好的生存和发展；销售利润率低，也不意味着企业就一定会在市场竞争中失败。关键在于企业采取什么样的竞争战略。如果一个企业采取总成本领先的竞争战略，单位产品的利润率高于同行业水平，追求市场占有率最大化就会给企业带来巨大的利润空间，而追求销售利润率最大化则会导致企业资源的浪费和闲置。     

移动位置服务期待模式创新

商业模式（Business Model）一词最早于1957年出现在论文正文中，1960年出现在论文的标题和摘要中，然而这一概念的兴起却是从20世纪90年代开始的。伴随着ICT和全球化的迅猛发展，商业模式受到越来越多的关注。在新的商业环境下，商业模式成为企业竞争和发展的重要战略分析工具。从某种程度上说，未来的企业竞争已经不再是产品、技术、服务、管理、人才、品牌、文化等功能性的竞争，而是企业商业模式的竞争。     

核心员工的激励

核心员工是企业价值的主要创造者。 一般来讲，企业80％以上的价值和利润是由最核心的20％员工创造的，这些员工是企业核心能力的根本来源，是企业发展壮大和获得持续竞争优势的动力。     

企业竞合为市场引入良性竞争

竞合为企业谋求双赢 竞争是人类社会、自然界普遍存在和发生作用的规律。传统经济学理论认为，竞争就是竞争主体以利润最大化为目的而进行的经济较量，其实质就是在市场一定时，大家共同瓜分利益“蛋糕”。     

云聚合开启物联网美好未来

国内外物联网商业模式分析 物联网作为一种新兴技术，良好的商业模式是其得以顺利发展壮大的有力保障。对于新兴技术市场而言，永远不缺乏技术价值，缺少的只是用什么样的商业模式来对新价值进行挖掘。从某种意义上来说，一种新兴技术进入经济领域时往往是不成熟的，但一旦与合适的商业模式结合，就能形成行业的核心竞争优势。     

竞争环境下我国电信普遍服务政策探讨

近年来，我国电信业逐步加快了改革步伐，已从垄断时期逐步过渡到竞争时期。作为竞争主体的电信运营商，以利润最大化作为企业的主要价值取向，把有限的资源投向有效益的业务、有效益的用户和有效益的地区，而对于高成本地区和低收入用户，如何实现电信普遍服务，成为电信业关注的热点问题，也是摆在政府和电信企业面前急需解决的问题。     

战略视野中的成本

如果抛开企业的社会责任不谈，那么企业存在的根本目的就是获取利润，而利润则无非是收入与成本之差。因此，对于一个谋求利润最大化的企业而言，提高收入和降低成本便构成了企业行为的所有内容。在一个充满竞争的市场环境中同样如此，只不过相对于竞争对手，优秀的企业至少会在一个方面做得更好，也就是战略     

变客户关系为伙伴关系

客户是企业的宝贵资源，也是企业的利润之源，通过掌控客户来提升自身的竞争优势，这在企业界已成为共识。但是，面对同质产品的竞争，不少邮政企业客户管理粗放，单纯将自己与客户看作卖方与买方的关系，低姿态与客户相处，导致客户无法正视邮政的价值所在，客户忠诚度、合作的深度和广度大打折扣，这对于企业健康快速可持续发展是非常不利的。     

企业利润与企业价值

企业利润是衡量企业一定时期内生产经营财务成果的主要指标，一般衡量指标包括净利润、营业利润等。企业价值广义地说包括企业经济价值、企业社会价值，狭义的企业价值就是企业的经济价值。从狭义的角度来看，企业价值就是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的，高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）。企业的管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。     

企业价值三题

企业价值最大化是所有经济组织追求的目标。那么，企业价值的内涵是什么？如何来衡量？从资本运营的角度来说，这个问题早已有了答案，即以未来自由现金流的贴现值来衡量公司价值。但笔者以为，单纯以自由现金流来衡量公司价值并不全面，它只是在财务上量化了企业价值，远未揭示出公司价值的“庐山真面目”。笔者认为，公司价值至少应体现在财务价值、运营价值和文化价值三个方面。     

提升核心竞争力是电信企业可持续发展的重要保障

核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。分析企业核心竞争力，要运用以价值为焦点的思维，考虑什么是公司的目标，以及如何将之最大化。最大化企业的价值是一个动态的而不是静态概念。