并购企业的文化融合

企业文化营销始于并购前国际金融危机加快了企业间的并购重组。在并购前,有意并购的双方就已经严格审视了彼此的文化。一个企业是否具备鲜明和坚守的文化,决定着企业的发展前景。所以,并购双方在寻求并购机会之前,就要有意识地开展企业文化的营销。     

企业并购后的文化建设研究

随着市场经济的发展,企业自身获得发展开始依靠于企业并购的方式,自20世纪90年代以来,国外兴起了一股企业并购的浪潮,而在这股浪潮中以美国企业为首。企业扩大生产规模、提高自身竞争力的方式主要集中在兼并与收购之上。经济全球化的趋势日益加强,企业并购的整体绩效却不温不火,在企业并购中应注重企业文化的整合,并购企业的文化建设是企业并购中的主要部分,需要引起企业的广泛关注。     

企业并购中文化整合的问题解析

在全球经济一体化的今天，企业“自我积累、自我发展”的格局日益满足不了全球化经济的需要。企业为扩大企业市场占有率，拓宽企业经营范围，提高自身竞争力，企业并购越演越烈。在企业并购的过程中，由于企业文化冲突的存在，企业必然面临文化的重新整合问题。文章归纳了企业并购中的文化整合存在的一些问题，并相应的提出一些建议。     

企业并购中文化整合的问题与对策研究

随着全球经济一体化的愈演愈烈,市场竞争日益激烈,企业为了提高自身的竞争力,纷纷采用并购这种方式作为企业进行资本扩张的一种有效手段.但并购后由于企业文化的冲突造成的并购失败的案例屡见不鲜.本文主要从企业并购过程中的文化整合的重要性出发,分析企业并购后企业文化整合出现的问题,并提出相应的解决对策.     

并购企业的文化融合

企业文化营销始于并购前 国际金融危机加快了企业间的并购重组。在并购前，有意并购的双方就已经严格审视了彼此的文化。一个企业是否具备鲜明和坚守的文化，决定着企业的发展前景。所以，并购双方在寻求并购机会之前，就要有意识地开展企业文化的营销。     

并购企业的文化融合

企业文化营销始于并购前 国际金融危机加快了企业间的并购重组。在并购前，有意并购的双方就已经严格审视了彼此的文化。一个企业是否具备鲜明和坚守的文化，决定着企业的发展前景。所以，并购双方在寻求并购机会之前，就要有意识地开展企业文化的营销。     

企业并购中的文化冲突管理研究

企业并购作为有效增加企业竞争力的有效方式一直备受青睐。但是根据学者的统计表明,企业并购后的成功率或者并购业绩并不是很高。原因在于企业并购的过程中企业的管理层对企业文化冲突的理解以及文化整合模式的重视程度认识不够清晰。因此,研究如何解决文化冲突以及文化整合是企业并购过程中需要谨慎和严肃对待的问题。本论文通过分析企业并购中的文化冲突,提出了企业并购中的文化整合方案。     

我国企业并购的文化整合管理

企业的整合是多方面的,其中必需给予文化整合充分的重视,这是因为在企业并购中文化整合最为困难,也最为关键。资本、技术,规模都很容易被竞争对手所超越,唯有企业文化最不容易被人模仿。然而,文化的整合不是一个简单的模式化调整的过程,它是复杂的。那么,实施并购战略的企业如何在短短的时间内解决本企业与被并购企业的文化     

跨国并购的文化整合问题研究

并购是实现企业快速扩张的外部成长途径,全球已经历了五次并购浪潮。随着国内产业结构的调整升级与企业国际化呼声的日益高涨,近年来我国企业跨国并购活动也风起云涌。但我国企业跨国并购的整体绩效并不乐观,原因之一是企业忽视了并购后的整合,尤其是文化整合。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显,因为跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化差异,而且还存在不同企业所在国之间的文化差异,即所谓的双重文化冲突。文化冲突可以导致被并购方员工的低承诺和不合作、被并购企业高层经理离职率上升等问题,最终导致企业并购后的整合失败。因此在并购后实施有效的文化整合是保证跨国并购后整合成功的关键点。本文从分析企业文化的含义和特点以及企业文化整合的内涵出发,论述了企业文化整合的内容与模式,总结出跨国并购文化整合策略,并提出了跨国并购文化整合的应该注意的几个问题。     

基于经济全球化视角的海外并购目标企业的选择分析

近年来我国企业的并购活动日益频繁,但并购的失败率较高,究其原因目标企业的选择是关键。本文主要分析了海外并购中并购企业自身的因素、选择目标企业应考虑的因素。并购企业不仅要对目标企业所处的外部宏观环境,内部的经营能力以及财务资产状况进行详细分析,还要考虑并购企业自身的实力和并购动机。进而总结出我国企业在选择海外并购目标时的基本标准,以期对我国企业提高海外并购有所启示。     

并购企业加快企业文化融合的对策

面对经济全球化和开放的市场,企业通过并购手段实现弯道超车、加快发展成为一种趋势。并购企业在获取并购所带来的资源、产品、市场份额等规模效益的同时,必须正视并购双方企业文化的差异,妥善解决企业之间的文化冲突,加快企业文化的融合,以期获得最佳收益。以企业文化内涵为导向,并购企业应该重点加快在价值观、组织体制、制度体系、管理方式、心理认同等方面的整合重塑,建立适应并购企业持续发展的企业文化,实现并购企业的愿景目标。     

并购企业文化整合及其模式选择

企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的管理。是并购企业的文化经历冲突→认同→协调→重塑的过程。从文化角度看，企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时，也是两种企业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。企业并购中的文化整合对并购的成败是至关重要的。     

TCL跨国并购中的文化融合

随着经济全球化的到来．跨国并购成为不可逆转的趋势．它正以越来越快的频率出现在我们的视野中。许多中国企业在国际化的过程中也选择了这一方法．联想集团收购IBM的PC部、上汽集团收购韩国双龙、海尔集团收购美泰克（Maytag）．并购浪潮风起云涌．引起了国内外经济界的关注。跨国并购不仅能增强企业内部竞争力．而且还能促进企业向国际市场和新兴领域拓展．     

渗透式文化整合模式的流程设计

忽视并购双方文化的差异，不能有效进行文化融合，是企业并购失败的重要原因之一。而在我国并购企业的文化整合中，整合的模式单一是一个突出问题。本文认为，渗透式文化整合模式对于提高并购双方文化整合的有效性，进而提高企业并购的成功牢具有重要意义。     

探析重组企业的文化融合问题

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的重要战略方式。而并购重组后的文化融合，则是企业并购重组能否成功的关键因素之一。因此，如何促进重组企业文化有机融合，是值得认真探讨和积极实践的重要问题。笔者结合国内外重组企业文化融合的成功做法和经验，对该问题进行了如下探析。     

企业并购财务管理研究

并购已成为企业超常规发展的重要途径，并购能迅速扩大企业的经营规模，提高综合竞争能力。企业并购现已成为我国经济中的热门话题，但是，在理论界和实践中热衷于研究并购前战略和策略的同时，却往往忽视了并购后的财务管理，多数企业由于并购后财务管理不力而导致整个并购失败或部分失败。企业应当在并购前对并购后财务管理的模式进行了解，在并购前即确定并购后的财务管理模式和重点，以使企业并购达到预计的效果。     

并购风险及其防范

企业并购是指在现代企业制度下 ,一家企业通过获取其他企业的部分或全部产权 ,从而取得对该企业控制权的一种投资行为。企业作为独立经济主体 ,并购方和被并购方都受到利益动机驱使 ,并购是多种因素反复权衡和综合比较的市场行为。随着我国市场经济和资本市场的不断发展、完善 ,企业并购逐渐形成了热潮 ,其气势、动作也越来越大。企业在并购过程中存在着许多风险 ,对可能产生的风险进行防范是企业并购成功的关键。本文拟对企业并购过程中潜在的风险进行分析 ,粗略探讨防范和规避企业并购风险的对策。一、企业并购的风险分析企业并购的形式多…     

企业并购经历对并购业绩的影响

本文研究了企业的并购历史对企业当前并购业绩的影响。在短期看来，企业可以从以往的并购行为中吸取经验，提高当前实施的并购战略的绩效。从长期看来，以往的成功经验会给企业的并购战略带来惯性。这种惯性开始很小，随着时间的推移惯性逐渐增加。企业惯性只有经过量的积累达到一定的程度时才会给企业行为带来危害。     

浅议企业并购动因及其对运营的影响

截至上世纪80年代末，西方发达国家已经历了四次企业并购浪潮，目前正在进行第五次并购，其规模和速度更是前所未有。在并购浪潮的背后，每个企业都有着自身的并购动因，同时，该并购行为也会对企业运营产生影响。     

中国企业海外并购文化整合失败的案例与经验教训

随着我国整体经济实力的加强,我国企业也在不断地做大做强。《财富》杂志公布的2013年世界500强名单显示,中国上榜企业95家(含台湾地区),超过日本,直追美国的132家。实际上,企业的发展壮大除了自身循环发展之外,并购整合也是非常重要的途径。目前,我国企业对外投资特别是对外并购活动也越来越频繁。如联想并购IBM的PC业务、吉利收购沃尔沃等均是其中的典型案例。国际经验表明,世界上的大企业大都是通过并购发展壮大的,诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出:"没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的,几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。"