华为突围

在外界看来，华为风光无限。462亿元的全球销售额令跨国电信巨头刮目相看。在竞争最激烈的通信领域，华为通过自主研发、创新、屡屡出奇制胜，将产品卖到了跨国电信巨头的后院。种种迹象表明，华为凭借技术、营销、文化三大利器已经在省外拼杀出了一条新路。然而，由于孤军深入，华为正在遭受来自市场各方的挤压。无论是在欧美市场，还是在亚洲市场，华为接连遭遇挑战。[编者按]     

技术创新成就华为

2010年第一季度,华为全球销售收入高达1491亿人民币,净利润183亿人民币,成为全球第二大通信设备提供商。全球商界对华为刮目相看:是什么成就了今日的华为?     

华为的修为

华为的崛起是一个传奇，任正非是一位传奇人物。斯科是硅谷中的狼，华为也是通信领域的狼。专业化和国际化两大发展战略让华为如狼添翼，灰色理论和狼性文化勾勒出华为世界级大灰狼的鲜明形象，中式、法式和西式的管理铸为一炉，凸显华为人的独特修为。     

华为开放中

很多外部人士都会惊诧于华为最近的巨变：今年1月下旬，仿佛是约好了的，多名华为高管（胡厚宦、徐文伟、丁耘、陈黎芳、余承东等）集体入驻新浪微博。此后不久，华为执行管理团队（简称EMT，是华为的最高管理机构）轮值主席、高级副总裁徐直军不仅破天荒接受了记者的专访，还针对敏感的接班人问题作出了公开回应。     

华为之变

几年来的每天清晨,在坐车上班40分钟的路上,华为总裁任正非几乎都在学习英语。不仅是他,就连华为接送客人的司机,也在去年通过了公司英语口语的考试。语言只是一个细节,这些年来,当华为的海外销售每年以近100％的速度增长(2003年华为整体营业额为317亿元,其中海外营业额为10.5亿美金,占公司总营业额的27％),华为人正在更大的层面感受着冲击与挑战,他们不得不面对与中国本土截然不同的法律、商业习惯、市场规则和文化以及由之带来的冲突。     

变化中的华为企业文化

在经历华为大学这一入职的前期阶段,华为新员工到了各部门也要适应不同的文化。但所有这些文化,就好比竹笋的每一层,其包围的核心仍然是高绩效。目前,华为已经形成了一套完善的人才培训体系。新员工入职后,首先要在华为大学进行一个星期的入职培训。为强化华为文化,新员工到华为6点半起来跑操,迟到要扣分,而且还要扣同宿舍员工的分。     

华为VS思科 全景回放

“打击华为”这并非是一场突如其来的官司,华为在国际市场咄咄逼人的气势,使倍感威胁的思科终于举起武器。 华为与思科的直接交锋,从1999年就开始了。那时,长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品:接入服务器。一年之内,市场攻击性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70％。随后,华为开始延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年,华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科,成为它最大的竞争对手。     

商务部给华为添乱?

近日,商务部称澳大利亚禁止华为竞标宽带项目有失公正。原因是此前华为公司痛失澳大利业价值2700亿元人民币的大单。安全担忧令华为屡次受阻。去年华为试图竞标美国紧急通讯网络升级项目亦碰壁。两次问题很大程度上都与华为的形象有关,一些西方政坛人士认为,华为是中国政府的情报机构,因此不愿让华为参与敏感的通讯网络建设。华为创始人任     

反思华为文化

华为技术有限公司（以下简称华为）作为中国民营企业的一面旗帜，在不到20年的时间里取得了骄人的成绩。它在文化塑造、管理方法、技术创新、人才激励等方面，都有许多值得学习和效仿的地方。但是，华为也存在一些问题，如对员工健康的漠视和缺少人性关怀，不仅影响到企业形象，甚至有可能成为华为国际化扩张的阻碍。华为要想走得更远，需要在关心员工健康方面做出实质性的努力。     

华为:地产"黑马"?——华为进军地产四大猜想

联想、清华紫光、同方、普天……越来越多的高科技公司正在和房地产发生着"鼠标+水泥"式的 联姻。现在,又多了一个新加入者--华为。 一贯喜欢和媒体玩捉迷藏游戏的华为这次也不例外,对"华为欲进军地产业"的传闻依旧三缄其 口。 华为是否真的会试水地产业或许并不重要,重要的是:华为到底能在地产业有多大作为?它会不 会成为"顺驰第二",再次改变中国地产格局?2004年5月20日,某财经媒体披露"华为进军地产"的消 息,此后,"华为进军地产业" 的消息蔓延各类传媒。所有的报道都沿袭一个模式:40％的传闻+60％的猜 想。     

华为 少帅轮岗

华为的海外大员处于比较频繁的轮换中,难以形成一股相对个人化的强势力量“我要号召各位领导从部下中,推荐一些人、放一些人到海外去……”2003年,华为总裁任正非在一次内部工作会议上这样说。2003年是华为海外盈利的第一年,海外市场销售额10亿美元,占公司总销售额近1/3。对于把国际化当作度过“华为冬天”惟一途径的任正非,海外市场有着双重意义,贡献利润、培养人才。“2004年,华为总销售额460多亿人民币,其中海外销售额22.8亿美元,占到总收入40%。今年的目标是海     

华为 如何重拾荣耀

许多人知道华为,是先从路由器开始。作为一家老牌的生产销售通信设备的民营通信科技公司,华为的最强大之处在于为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。许多人不知道的是,全球排名前50名的电信运营商中,已有45家使用华为的产品和服务,可以说,华为是民族企业的骄傲。     

“向华为学管理”系列(十七) 华为如何管干部

华为在2018年初发起“人力资源管理纲要2.0”的公开讨论之后,任正非终于开始对人力资源部“动刀”了。在2018年7月华为总裁办的邮件中,任正非指出:华为现在的人力资源过于权利中心化,容易“指鹿为马”。华为未来的人资体系应包括人力资源体系和干部体系两个系统。     

华为的变革大志

《中国企业家》2012年第15期封面故事《华为转基因》不论过往的历史多么辉煌,那终究是昨天的故事;不论未来的蓝图多么壮阔,那终究是明日的悬疑。眼下,留给华为的可能只有一条路一胸怀变革大志,走好当下的每一步。在横向销售和升级销售上华为需要同时关注,不能有失偏颇。华为可以继续架构自己的终端产品覆盖区域,继续深挖产品细分方向;同时优化用户体验,升级产品功能,吸引终端用户愿意为华为的产品支付更多的费用。     

华为往事:市场部为何集体大辞职?

我1990年加入华为,在华为的工号是“025号”,2000年时是以华为首任主管人力资源副总裁的身份离幵华为的。我去华为时,华为只有二十多人,到我离开时,华为已经有2万多人了。我既是华为文化和人力资源管理的建设者、参与者,也是受益者,这段经历给我留下了深刻的烙印。     

华为第三次革命

4月18日,华为在其官方网站发布了2010年年报,年报中华为首次披露了高管简历、分部数据、组织架构和未来的业务架构。     

华为农村包围城市之后

华为总裁任正非曾经用“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜”来形容华为的国际化之路,而他所采用的手段则可以用“农村包围城市”来概括。1996年,华为为和记电信提供了以窄带交换机为核心的商业网产品,从中获得了一些和国际企业合作的经验,这可以视为一次迈向海外市场的练兵。此后华为的眼光盯在了发展中国家:1997年,华为在俄罗斯成立合资公司,4年后,在俄罗斯的销售额超过了1亿美元。2000年,华为大举进入亚洲市场,先后在印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨、尼泊尔、新加坡、马来西亚、阿联酋等国打开市场,成为亚洲最主要的GSM/CDMA…     

华为人力资源管理浅谈

华为公司先进的人力资源管理理念为华为的成功奠定了人才基础。文章从华为公司人力资源管理的特点、存在的问题、相应对策这三方面对华为的人力资源管理战略进行了浅析。     

什么让华为保持斗志?

有人问华为任正非:凭什么超过爱立信?任正非答道:不喝咖啡。"华为从上到下都是大傻瓜,为什么呢?好不好都在使劲干,因为人多了,自然就可以摸到这个方向。"2015年1月22日,华为的灵魂人物任正非,在"2015冬季达沃斯论坛"上再度语出惊人,其中不乏大智若愚。华为一直以来的成功,在任正非眼中,最大的长处就是"傻"。但是,在这种"傻"的状态下,15万华为人都能努力,"拼死命地努力",自然而然地持续增长,以至于2014年的整体业绩(2890亿元)几乎追平思科。永不消退的斗志,是华为价值观中"以奋斗者为本"的体现。套用任正非的话,华为从不看别人的增长,只让自己像     

华为出海之后……

作为一个电信设备供应商,华为在国际市场上经历了“屡战屡败”、“屡败屡战”,演绎了从一个销售产品到推销方案和服务,从拼价格到树品牌,从非主流到跻身世界主流设备提供商的一个嬗变过程。驶向海洋的华为,在前行中仍然有很多未知的更多,更险、更大的“世界级”险流和风浪的考验。从华为“出海”的过程中我们可以看出,在与跨国公司的竞争中,有形的东西是很容易学到的。真正难的是看不见的部分,为什么大部分的中国公司在无技术含量的消费品上也难有作为,原因即在于此。华为总裁任正非说,“华为面对的跨国公司不仅是竞争者,更是老师与榜样。他们的营销方法、职业修养、商业道德,都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则,在竞争中学会了如何赢得竞争。”华为在企业国际化的做法和经验给任正非的这句话做了最好的注解。