基于核心竞争力的民营企业多元化经营研究

中国民营企业的多元化经营与一般意义上的大企业多元化有本质的不同,民营企业的多元化经营基本上是追求迅速扩张和高额利润的一种短期化行为。民营企业多元化经营失败归根结底是核心竞争力问题。盲目追赶国际大企业扩张规模的方式而忽视了企业的核心竞争力是多元化经营的基础,盲目追求产品市场占有率而未着力对核心竞争力的培育、提升和管理。     

双循环背景下民营企业国际化与经营绩效研究

在双循环背景下,深入研究民营企业国际化对经营绩效的影响,并进一步分样本探讨公司治理、高管背景和"一带一路"可能的调节效应.研究结论表明,民营企业出口规模正向影响企业经营绩效,当企业速动比率、现金负债比和资产负债率比较高,以及高管具备海外背景,"一带一路"倡议提出后,这种正向促进作用得以进一步加强.进一步地,基于企业海外...     

民营企业文化再造是个紧迫话题

民营企业现在正处在一个十分关键的发展阶段。民营企业经过多年的发展,企业的规模、实力和影响已今非昔比,但民营企业的企业文化还不成型、还不成熟、还不巩固;国家鼓励和提倡“国退民进”,但民营企业不成型、不成熟、不巩固的企业文化却掣肘“民进”,难以推动“民进”进程,难以巩固“民进”成果。民     

小企业岂能不谈战略

近几年,民营企业家谈论最多的话题之一就是如何把企业做大做强,这方面有不少成功的例子.但是就整体而言,中小型尤其是小型民营企业依然占绝大多数,大型企业数量少.如果再仔细分析一下就不难发现,与"规模小"联系的另一个鲜明特点是"地方性".例如:我国有酿酒企业3.7万家,几乎每个县,甚至许多乡镇都有白酒厂、啤酒厂.即使最大的几家酿酒企业,全国市场占有率也很低.     

蜕变

不久前,与一位长期关注、研究浙江民营企业的朋友聊天,谈起这样一个现象,常常有一些熟识的民企老板抱怨,企业越来越难做,越来越感觉力不从心,有的还向他提出,不想继续做下去了,能不能帮着找个合适的买家,把企业卖出去。不知是否巧合,这些企业基本上都是几千万到一亿元的资产规模。相似的事情遇见多了,这位朋友确定了一个新的研究课题,叫做"浙江民营企业的亿元瓶颈"。     

家庭化经营与民营企业管理现代化的冲突

由于历史原因，民营企业在产生的初期就带上了家庭经营的烙印。家庭式的企业由于其内在的组织结构、管理特点，在民营企业发展最初的确发挥了很大作用。随着企业规模的壮大、外部环境的改变，家庭企业管理与现代化科学管理之间的矛盾冲突日益显露。本讨论了家庭经营的一些弊端，希望能对民营企业的发展有所借鉴。     

民营企业发展的资源性约束与政策措施

民营企业发展中，受到了诸如融资、企业家能力、经营组织形式等其它资源性因素的约束，以企业的资源供给与需求关系原理为基础，本文提出了解除民营企业的资源性阻碍和促进民营企业规模扩张的政策性建议。     

培养民营企业的核心竞争力

我国民营企业从无到有,逐步发展,已经形成了一定的规模,并且已经成为国民经济的支柱和新的增长点.从民营企业对经济的贡献来看,2003年,我国GDP的55.6%,工业新增值的74.7%,社会销售额的58.9%,税收的46.2%和出口的62.3%都是由民营企业创造的;2004年民营工业企业完成规模以上的工业增加值以及规模以上工业企业利润的一半以上;各类民营企业已经实现了我国70%以上的对外出口;在全社会城镇固定资产投资方面,各类民营企业的投资比重也超过了40%.这说明民营企业在我国经济中已占据重要的地位.但我国民营企业平均寿命只有2.9年,北京中关村"电子一条街"5000家民营企业中,存在时间超过5年的只有430家,其余91.4%的企业已经消失,生存期超过8年的企业仅占总数的3%左右.民营企业发展的不稳定性势必会影响我国经济的可持续发展,因此应培养民营企业的核心竞争力来实现企业的可持续发展.     

民营企业与企业文化的三大误区

随着国家对民营企业的支持,民营企业迅速发展壮大。在内外部环境的影响下,企业咨询与诊断成为众多民营企业的必然选择。笔者在为民营企业做咨询的过程中,发现一个有趣的现象,对大多数民营企业而言,企业文化仿佛是“鸡肋文化”。不抓不行:没有企业文化,企业就缺乏凝聚力、向心力;想抓不会抓:如何建设企业文化感到无从下手。一般来说,民营企业更注重产品开发和简单的利润增长,相对于企业文化这一抽象概念,基本有三种认知:一、企业规模还小,需要解决的问题很多,企业文化不是目前急需解决的问题,等企业发展壮大了再说。二、家族式管理,家长式作风严重。这类企业一般很成功,企业家一统天下,个性化比较强,在某一区域或某一领域独领风骚,所以领导人普遍认为企业文化就     

民营公司治理结构研究批判

我国现代民营企业产生于二十世纪70年代,80年代才有正式合法的身份,但仅作为"社会主义市场经济必要的有益的补充",进入90年代,特别是小平南巡以后才真正开始其大发展阶段.三十多年来,我国民营企业经历了从小到大,由弱到强的发展过程.根据2004年《中国统计年鉴》的统计,截至到2004年底,我国规模以上的非国有企业家数占规模以上企业总数的85.53%,规模以上非国有企业的工业总产值占全部规模以上企业工业总产值的64.76%,真正担当了"社会主义市场经济重要组成部分"的重责.     

加强民营企业人力资源管理途径探讨

<正>我国民营企业的发展大大促进了国民经济的腾飞,并已成为社会主义市场经济的重要组成部分和市场主体的中坚力量。在民营企业生产规模不断扩大、经济和社会效益同步增长的情况下,民营企业在发展中也遇到了一系列的困难和问题。而其突出问题是,民营企业的现存人力资源管理模式和方法已成为严重制约企业发展和壮大的"瓶颈"。因此,民营企业如何实现     

江西民营企业管理存在的问题及对策

近年来随着对外开放力度的不断加大,江西民营企业获得了较快发展。在企业规模不断扩大的同时,如何对企业进行有效管理成为民营企业能否永葆青春的一个关键因素。文章指出提升江西民营企业管理水平应从以下方面着手:1.实行"两权分离的科学管理制度;2.实施人力资源战略管理;3.提高民营企业决策者的素质;4.制定适合企业自身的战略决策;5.推行标准化的管理模式。     

“真功夫”连锁经营案例及其启示

<正>中国加入WTO以后,中国企业,尤其是中国的中小民营企业不得不直接面对国际竞争对手的巨大压力。东莞的民营企业在完成了初期的原始积累之后,也不得不开始考虑如何将自己的企业进一步做大做强,以迎接国际跨国大企业的全球化竞争。事实上,一些东莞的民营企业早已开始了行动,并取得了令人瞩目的成绩。在东莞     

西部民营企业财务管理现状及管理模式探讨

民营企业为创造税收、繁荣经济、增加就业等方面作出了一定贡献。但在民营企业的发展中也看到,只有少数企业能在短时间内完成原始积累,发展为规模大、管理规范、资本雄厚、市场竞争力强的大企业,相当一部分民营企业特别是西部地区民营企业仍处于“高出生与高死亡率”状态。影响西部民     

民营企业在海外扩张中的地位及模式的选择

<正>改革开放将近30年,中国民营企业不断发展壮大,随着经济全球化的发展,有相当多大中型民营企业已经具备了进行对外直接投资、从事国际生产经营的实力。联想、中兴、万向、华为、天狮、力帆等一批大型民营企业集团率先开展跨国经营,探索新的经营模式,成为"走出去"战略最积极的实践者。由于各个企业自身的条件、所处的行业及实行的战略不同,从而创造出了多种行之有效且独具特色的海外扩张模式。     

质量筑起发展平台——上海益忠电器公司依靠质量求得发展

民营企业在社会主义市场经济的建设中,由小"做大"后,初创时期的经营管理模式的制约因素凸现出来.如何有效、平稳地达到现代企业要求和向着适应持续发展的模式转换是许多已具相应规模民营企业面临的现实问题.上海益忠电器有限公司选择了走质量发展之路的途径,并取得了成效.     

新中国成立70年来我国民营企业发展成就及未来高质量发展策略

以1978年改革开放为分界,新中国成立70年来我国民营企业发展可分为两大历史时期,进一步分为四个发展阶段:复苏与消亡阶段(1949-1977年)、再生与成长阶段(1978-1991年)、快速增长阶段(1992-2011年)和转型发展阶段(2012年-至今)。新中国成立70年来民营企业发展成就主要有:总体规模快速增长,部分民营企业已成长为国内外具有影响力的大企业;以实体经济为本,成为制造业领域的主力军;成为就业主渠道,"稳就业"作用十分明显;成为科技进步重要驱动力量,在战略性新兴产业中作用更加突出;社会贡献持续加大,有力促进国家发展战略和计划的实施;推动经济体制改革,促进社会主义市场经济体制建立和完善。新中国成立70年来民营企业发展的基本经验是:坚持社会主义基本经济制度,坚持"两个毫不动摇";保护私有产权,激发民营企业活力和创造力;不断优化营商环境,营造公平竞争的市场环境;调动民营企业家的创新创业积极性,促进非公有制经济人士健康成长。针对当前民营企业发展存在的突出问题,如企业转型升级困难、融资难融资贵、民营企业投资下滑、人才与人力资源、营商环境等,文章最后提出了促进民营企业高质量发展的若干对策建议。     

民营企业“老板式决策”的营销风险诊断

我国民营企业早期大多是个体私营企业或家族式企业,很多企业在长期经营的过程中逐渐形成了"由老板一个人说了算"的"老板式决策"模式。随着企业规模的不断增大和企业内外部环境的不断变化,"老板式决策"模式会给这些企业带来巨大的营销风险。本文在分析我国民营企业"老板式决策"具体表现的基础上,结合我国民营企业营销管理的实际分析了"老板式决策"存在的营销风险并提出了规避我国民营企业"老板式决策"营销风险的具体策略。     

锦程靠创新提高竞争力

我国物流企业大概划为三类,跨国物流企业、国有物流企业和民营物流企业。相对而言,跨国物流企业和国有物流企业实力比较强,规模比较大,而民营企业的发展也就是几年的时间,还是一个弱势群体。因此,对民营企业来说,只有做大做强才有话语权。在此,我想结合我们企业的发展情况,与大     

攀登战略，人本管理——论我国私有企业的发展道路

前言 现在对于非公有制企业的叫法很多,有民营企业、私营企业、民有企业、非公有企业等等。"非公有制经济"是一个规范提法,但是我个人认为民营企业和私营企业这类提法是不够科学的。因为"营"讲的是经营,"有"讲的是所有,不