以人为本促管理效益“双提升”

2012年,中国华电集团公司提出了管理效益"双提升",争创"世界一流"能源企业的目标.为此,浙江华电乌溪江水力发电厂积极响应,形成了浓厚的创建氛围,为实现"基础管理明显加强、管理现代化水平明显提升、管理创新机制明显完善、综合绩效明显改善"的根本目标而努力.     

以“领先文化”推动企业创新发展

正企业文化是企业在生产经营中逐步发展起来的,为全体员工所共同奉行的企业独有的价值观、企业精神及以此为核心形成的行为规范、道德准则、生活信念和企业的风气习惯等。按照集团公司企业文化"五统一"的要求,南方分公司在企业使命、企业核心价值观、企业精神、企业作风五个方面与中国华能集团公司     

应用“两类三级”绩效体系 提升管理效率

<正>近年来,有些电网企业形成了以岗位分类为基础,分类别多层次的差异化绩效管理体系,并以差异化的绩效管理为手段形成人力资源闭环管理制度。这一差别管理体系的构建,实现了对人力资源的岗位分类和分层管理,为管理、技术、技能人才搭建了一个职业发展通道,使关键人才充分发挥才智,激活了整个团队,使得智力资本的投入产生了高额回报,最终提升了企业的核心竞争力。一、建立"两类三级"绩效管理体系的主要做法企业通过建立"两类三级"绩效管理体系(两     

基于平衡计分卡的绩效管理研究

淮北矿业集团煤业公司管理十五个矿，每个矿的井型、设计产量、投产时间、资源的储备状况不同．因此，对股东回报的大小不同；又由于不同矿的发展战略不同、担负的开拓任务不同，因此，各矿的考核指标也不相同。再者，集团公司没有形成综合绩效评价体系，各矿对完成集团公司总体绩效没有形成合力．使得经营出现短期行为，回采率降低、国有资源浪费严重。为此．淮北集团公司积极探索采用平衡计分卡进行绩效管理，为实现集团公司的发展战略提供资金保障和人才支持。     

“省市县”一体化卓越绩效模式探索与实践

正卓越绩效模式是全面质量管理科学理论方法在企业落地的载体,通过"过程"和"结果"两个维度的诊断分析,为企业提供评价绩效结果和管理成熟度的测量工具。文章围绕供电企业构建"省级具体部署、市级平台建设、县级试点提升"的一体化布局实践,以卓越绩效模式深化应用为抓手,以县级供电企业管理提升为重心,致力于夯实基层基础管理。以"省市县"联合形成"两建一创"成果,提高公司核心竞争力,探索"质量强企、卓越引领"目标的有效途径,助力电网企业战略目标的落地。     

如何持续深入优化JYK管理

2013年，中国核工业集团公司计划一预算一考核一体化（TYK）工作经历了一个完整的示范年，初步实现了“考核方法科学化、计划预算全面化、制度建设体系化、管理流程规范化”，为集团公司战略规划目标的实现和经营管理水平的提升起到了积极的推动作用，也标志着IYK作为一项主要的管理工具，正式应用于集团公司的全面经营管理中。同时，随着逐年的推广应用，以IYK为抓手的战略管控模式和绩效管理体系，正推动着集团公司及各级成员单位形成迎难而上、团结奋进的企业文化，为集团公司面向市场保增长、促发展不断注入正能量。     

融合五位一体机制 完善全员绩效管理

<正>国网冀北信通公司高度重视全员绩效管理体系建设,充分应用"五位一体"管理理念,提升绩效管理的覆盖广度和应用深度,形成了协同配合促指标的合力效果,激发了员工的干事创业热情,推动企业业绩和全员绩效管理同步提升。一、主要做法和经验(一)构建高效的绩效指标体系统筹企业负责人业绩指标、同业对标指标、专业机构对标、"二十四节气表"(重点工作)四个考核维度,构     

全方位目标绩效管理考核体系构建与实践

科学发展观的第一要义是发展，企业是促进生产力发展的决定性力量，管理是企业发展的永恒主题。渭化集团公司建企二十年来，以化工战线管理的旗帜吉化为榜样，全面学习企业管理经验，也学习过兴平化肥厂在现场管理方面成熟的做法，形成了一定的管理特色和方法，企业的整体素质不断提高，对市场的适应能力不断增强。由开始的抓制度建设、靠制度管理到现在以文化为纽带，以构建和谐企业为目标的企业文化式管理，从开始的抓养成教育转变为以自觉养成良好的职业作风意识为主带队伍管理方式，推动了企业管理工作。集团公司领导明确思路，制定对策，坚持向管理要效益、向管理要业绩，从有利于企业长远发展目标出发，针对企业实际，自2009年起开始推行以目标管理为龙头，以基础管理、绩效管理为支柱的全方位目标绩效管理体系。     

探索 创新 驾驭——中国大唐集团公司经济性评价实践

大唐集团公司经济性评价实践,是在总结火电企业传统的经济运行管理经验的基础上,吸取现代企业先进管理思想和方法(如企业资源管理ERP、经济增加值管理E-VA、关键绩效指标管理KPI等),结合集团化管理要求,由集团公司主导和推动的一项管理探索创新,取得了较好效果,达到了降低消耗,提高安全生产水平,提高企业经济效益的预期目标,为大唐集团公司的改革和发展奠定了坚实的基础。大唐集团的做法和经验,可供读者参考。     

大型国有企业实行会计委派制的必要性分析

随着集团公司的发展,下属分公司、子公司、集体企业越来越多,集团公司如何实现在快速发展的同时加强对下属公司的监管,形成集团"一盘棋",从而实现价值最大化是大型国有企业亟待解决的问题.企业管理的中心是财务管理,只有抓住了财务管理这个"牛鼻子",企业管理才能有方向,目标才能实现.在加强企业财务管理方面,会计委派制不失为一个好的选择.     

2006年全国化工行业信息化应用研讨及成果表彰交流会暨第十四届全国化工大企业信息网年会圆满闭幕

本刊讯 2006年全国化工行业信息化应用研讨及成果表彰交流会暨第十四届全国化工大企业信息网年会于2006年10月22日在安徽省黄山市召开。信息产业部信息化推进司王宏处长到会并致辞，中国化工集团公司信息企划部任国琦副主任介绍了中国化工集团公司的发展情况和信息化发展计划；中国化工信息中心副主任、全国化工大企业信息网理事长李中副主任作了题为”以信息化促进石化企业管理现代化”的主题报告；国资委中国国家企业网张志军副总裁针对企业信息化绩效管理问题作了题为”化工企业信息化绩效和业务流程管理”的主题报告。     

企业对标在中核集团绩效考核体系中的应用

企业对标是企业找出自身不足,借鉴他人长处并制定改进的最优策略,从而实现赶超一流企业并创造优秀绩效的不断循环提高过程。通过对标管理,有利于不断改进绩效,拉动集团公司各成员单位的经济增长,增强科技创新和可持续发展能力。因此实施企业对标对企业的发展具有重要的意义。     

绩效“三化”提升人力资源价值创造

正人才是第一资源,创新是第一动力。南方电网广州供电局有限公司员工绩效推广应用"任务工单化、工单价值化、价值绩效化",企业工作氛围从"派单干"转变到"抢活干",真正实现了"干多干少不一样",为电网企业的改革转型和冲刺世界一流电网企业,激活了全新的内生动力。2017年9月,南方电网广州供电局有限公司(以下简称"广州供电局")在业内率先提出"任务工单化、工单价值化、价值绩效化"战略并全面推广应用,它是依托信息化手段,实现工作任务分解下达形成工单、工单量化后进     

完善企业财务信息披露与分析评价体系的思考

由于存在法人资产委托——代理关系，企业内、外部财务信息不对称，致使集团公司不能完全了解企业存在的风险与隐患，财务信息的透明度不高对企业管理和资产增值、保值带来了负面影响。为了完善财务报告的内容，本试图从财务信息披露完整和规范关手，来探讨改进和完善企业财务报告的内容，提高财务报告的透明度，从而为集团公司对企业进行绩效考评提供比较完整的资料。     

优化水电企业绩效管理

发电绩效管理经历了从"注重生产安全"到"兼顾财务效益与行业领先的双重管理",再到"法人资本金评价"和"国资委主导下的国有电力企业绩效",最后到"市场化的绩效管理"五种模式的变迁,这些模式在不同时期均发挥了一定的作用.近年来,福建省电力公司在加强内部绩效管理方面进行了有益的探索和尝试,建立并完善了绩效管理体系.目前,形成了按企业内部下属不同单位性质设置了不同的绩效考核体系,具有一定针对性及量化考核的特点.     

构建集团精细化管理评价体系

<正>随着我国经济步入新常态,经济增速趋缓,电力需求不足和产能过剩问题日益加剧,发电企业面临市场竞争和转型升级的巨大挑战,同时加上"两个改革"任务艰巨;节能减排时间紧、任务重;安全生产面临新的风险和挑战等,必须通过优化管理,提升发电企业整体执行能力,将指标目标分解细化,并有效贯彻到关键过程环节中,以提高企业整体运营绩效。某发电集团概况某省级发电集团公司(简称A集团)核心产业涉及煤电、水电、天然气     

三大工作落实主体文化

最近,集团公司党组新确定了集团公司的核心价值观、使命和愿景,这些与已有的企业精神、经营理念一起,系统回答了"中国核建"的存在意义、发展目标、实现方法和价值评判标准等基本问题,标志着"中国核建"的主体文化的进一步完善。为推动"中国核建"主体文化的"落地生根",今年集团公司企业文化建设     

中核控股 百亿起点新跨越

<正>产业走势中核控股是集团公司完全面向市场、以服务型业务为主的板块。是集团公司在新时期培育的新的发展动能之一,也是集团公司加快发展模式创新的重要领域。经过"十二五"的发展,中核控股经济规模大幅增长,企业面貌焕然一新。主营业务收入年均复合增长率17.4%,利润总额年均复合增长率22.6%,总资产增长43.6%,净资产增长74.4%。形成了分类管理、分业经营、结构调整、产业发展的四大能力,夯实了JYK体系、资金管理、安全质量、党的建设、企业文化等五项保障,达到了产业服务有平台、医疗服     

构建企业的特色执行文化

为深入贯彻中国国电集团公司"155"发展战略,紧紧围绕安全生产、经营管理、环保治理、价值创造、持续盈利、和谐企业创建等主线,国电兰州范坪热电有限公司以"优规"为法,"正品"为核,"明道"为纲,形成了"强执行、明荣辱,振士气、促一流"的特色执行文化,以文化人,进一步统一干部员工的思想、行动,形成合力,为打造区域一流热电联产企业提供了精神动力和智力支持。     

实现企业与员工效益双赢

中国大唐集团公司（以下简称集团公司）组建以来，从管理体制上，构建了集团公司、分子公司、基层发电企业三级管理模式，明确了各级主体的安全生产目标和责任。集团公司本部作为全系统安全生产的决策和指挥中心，组织全系统努力探索以三级责任主体为基础的安全生产管理体系，深入研究确保安全生产的长效机制，为确保安全生产的稳定局面提供体制和机制上的保证。在安全生产长效机制建设过程中，我们把绩效管理体系的建立作为关键重点推进。