东北工业集团“四步”建设子公司董事会

东北工业集团为建立子公司董事会,重点围绕"人员配备,权力下放,目标设置,考核实施"四个方面进行了探索实践,总结出了一套适用、有效的办法,形成了"战略统一推进、资源统一调配、制度统一建设、文化高度融合"的良好局面. 一、用人 东北工业集团有9个子公司,属于多元化经营的集团型企业,采用小总部、大板块的模式,实行集团化战略管控型分层管理,即集团总部只设管理部门和管理人员,重点负责管理和运作战略相关性工作,所有的实业都由子公司负责运营.     

跨地域集团如何适用三支柱模型

目前,跨地域集团公司的人力资源管理,大部分还采用传统管理模式,集团下的各分、子公司分布在不同区域,人力资源利用率不高,沟通效率低,集团总部人力资源政策在分、子公司中的推行会大打折扣。跨地域集团公司按照三支柱模型实施人力资源信息化管理,可以增强集团总部对分、子公司人力资源管控,实现人力资源的信息共享,提高沟通效率,增强组织竞争力。     

考核子公司的指标体系

面对分布于不同行业、不同地区、处于不同发展阶段的众多子公司，如何实施有效地管理是一个关键性的问题。国内许多企业集团在发展过程中留下了很多经验教训，主要有两类：一类是不加节制地发展子公司、孙公司，由于集团公司管理能力的局限，导致集团总部管理失控，子公司出现严重的“内部人控制”，结果非但不能促进企业的发展，反而拖了集团公司的后腿，甚至把公司拖垮；另一类是母公司在管理方式上过于集权，对于子公司的日常经营活动插手太深，扰乱了子公司的正常经营。加强对子公司的有效管理，实施科学、量化的考核是重要一环，以下是…     

浅议大型企业集团内部财务监控

集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有法人财产的独立运作权利。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来分，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。具体来讲，集团对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》的。对于非全资控股子公司的管理也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其控制和决策意图。如果     

A集团基于信息化系统的资金管控

本文介绍了A集团基于信息化系统加强资金管控的主要做法:通过信息化系统加强预算控制,准确预测集团的收入和支出,合理调配各子公司的资金流转,助力集团制定战略目标并监控其实施进度;以信息化系统为依托,强化资金的授权审批,实现计划内和日常的经济活动由子公司自主运行,超出计划的经济活动和重大决策上报集团总部审批,加强集团对子公司的财务管控力度;通过采取银企直联的方式加强集团总部对子公司的资金控制,杜绝子公司私设小金库的现象,进而保障集团的整体利益.     

集团管控模式下财务信息化建设路径研究

集团管控模式是现代企业集团提高总部管理水平和管理能力的重要方式,是加强集团总部对各个子公司、分公司的管理以及提高资源配置水平的基本管理模式.实际上,对相对稀缺的财务资源而言,集团财务管控模式是提高财务资源配置能力与有效性的科学工具,但值得关注的是,企业集团与一般组织层级相对简单的企业相比,其内部的财务管理活动更加复杂,...     

集团企业财务集中管理浅析

如何使集团企业整体利益最大化,实现集团企业资源优化配置是集团企业管理中最为重要的内容,集团企业的财务集中管理是实现集团企业利益最大化的最有效的手段。集团企业财务集中管理的核心,是企业集团总部对子公司的财务统一控制。     

全方位透视母子公司管理

面对分布于不同行业,不同地区,处于不同发展阶段的众多子公司,如何有效地管理是一个关键性的问题,国内许多企业集团在发展过程中留下了很多经验教训,主要有两类：在类是不加节制地发展子公司,孙公司,由于集团公司管理能力的局限,导致集团总部管理失控,子公司出现严重的“内部人控制”结果非但不能促进企业的发展,反而拖了集团公司的后腿,甚至把公司拖垮;另一类是母公司在管理方式上过于集权,对于子公司的日常经营活动插手太深,扰乱了 子公司的正常经营,是什么原因导致母子公司管理上的这种要么极左,要么极右的现象？关键是集权与分权的问题,由此看来,如何正确地认识母子公司的关系？如何正确处理母子公司的利益关系？集团公司对子公司的管理如何把握好集权与分权的度？已成为当前我们搞好母子公司管理急需解决的紧迫问题。     

强化集团控制力,防范下属公司风险

一、中国式集团的多级法人治理结构及其诱发的下属公司财务风险我国许多企业集团实行"多级法人治理结构",不仅母公司(以下或称总部、集团本部)具有法人地位,下属各级子公司(以下或称下属机构、下属公司)也是独立法人,并按公司法要求建立股东会、董事会和管理团队的法人治理结构,从而形成不同级次子公司的"多级法人治理结构",如,一级子公司的法人治理结构,二级子公司的法人治理结构,有多少级子公司就有多少级子公司法人治理结构.     

加强集团子公司财务监控的思考

集团总部与子公司之间具有一定的联系,但又互相独立,在财务管理工作中,由于各种因素影响,导致集团总部无法有效对子公司开展财务监控。因此,要构建科学管理机制,采取有效措施,监控子公司财务状况,确保集团企业持续健康发展。本文分析了强化子公司财务监控的意义,并重点阐述了财务监控的措施。     

TCL管控模式的差异化选择

集团管控一直是大型集团企业的管理难题.由于大型企业层级较多、规模较大,在运行过程中容易出现内部沟通效率和资源利用效率不高等症状.集团总部既希望子公司发挥积极能动性,又怕子公司失去控制,于是不停地在集权与放权中反复,给日常管理带来震荡和干扰,并常常造成资源浪费. TCL集团股份有限公司经营已逾30年,旗下拥有上百家公司,设有集团、子集团、企业三级架构,已成为一艘超级巨轮.在三十年的发展历程中,TCL曾多次对产业布局及集团管控模式做出调整,并经摸索逐渐在集团内部采用了适合各子公司特点的差异化管控模式,从而实现了对主业以及其他多元化投资单元的有效管理和控制.     

促进企业机制改革 增强企业凝聚力——集团公司员工的管理与调控

<正>一、集团人力资源管理过程中遇到的问题在集团公司规模日益扩大的情况下,所牵涉到的产业也日益复杂,在对集团公司下属子公司的管理过程中常会遇到各种各样的问题,常见的几个问题如下:1.子公司不完全按照总公司的政策进行管理在集团公司管理过程中,对企业贡献越大的人拥有话语权就越高,通常情况下,集团公司内部的核心骨干都会分别安排到集团下属子公司,参与子公司经营管理,在管理中,各骨     

集团控股公司业绩评价目标研究--以武钢集团矿业公司为例

随着全球经济一体化进程的加快,我国企业纷纷组建企业集团,以增强抗风险能力和企业竞争力.由于企业集团是一个具有多层次结构的以母公司为主体的多法人经济联合体,那么企业集团母公司(以下简称集团总部)如何对控股子公司、分公司等(以下简称分部)进行管理,尤其是如何通过业绩评价工具来贯彻集团意志、整合企业资源就成为一个值得探索的问题.本文以武汉钢铁集团(以下简称武钢)全资子公司矿业公司为例,借鉴卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡方法从财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个维度阐述了企业集团总部对其控股公司的业绩评价目标设定过程,旨在为集团总部对分部进行合理业绩评价提供参考.     

集团财务的集权管理模式

集团式财务管理的基本内容大致包括资金的管理、预算、权力的集中和数据的集中.理论界认为企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为"集权式"、"分权式"和"集团总部指导下的分散管理"三种.其中集权式的特点是财务管理决策权高度集中于母公司,子公司只享有少部分的财务决策权,其人财物及供产销统一由母公司控制,子公司的重大财务事项都由母公司统一管理.母公司通常下达生产经营任务,并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动.在某种程度上,子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司,投资功能完全集中于母公司.     

企业集团子公司财务控制探析

现代大型企业一般具有集团化、跨地区经营的特点,不仅经营范围广、分支机构多,而且物资流和资金流也较大,妥善处理好总部与子公司之间的财务管理关系,处理好集权与分权、统一性与自主性的关系非常重要,这就要求大型企业集团财务管理部门既要加强对各子公司的财务控制和整体运作,又要充分调动各子公司的积极性,引导子公司在企业财务管理框架内发挥最大的作     

生产经营型企业集团的财务控制模式

生产经营型企业集团是指集团总部与所属子公司的业务关联度和介入程度较高的企业集团。由于这类企业集团的市场开发、服务网点建设、技术开发、产品开发都需要高额投入,要保持足够规模的投入,就必须保持高水平的销售利润率。如果集团内子公司经营、销售和财务独立,势必会造成内部削价竞争,不但无法达到步调一致,更难以取得必需的利润率。在这种情况下,采用生产经营型财务控制模式便成为必然的选择。生产经营型企业集团的特点体现在总部对子公司的控制关系上,其中与财务有关的控制关系主要包括财务战略规划、职能工作、财务预算、筹资活动、投资活动、现金控制和业绩管理等（见图1）。     

集团总部的价值创造

随着国内企业的规模扩张和产业多元化发展，企业集团日益普及，集团总部存在的意义及其功能定位也成为管理者与学者们共同关注的焦点问题。理论上，集团总部的存在可以通过资源整合和战略协同提升整体运作效率、创造价值，但在实践中，集团总部却往往使价值破坏者侵蚀整体价值，甚至会使优秀的子公司丧失原有的竞争优势。对此，我们认为应从集团总部的功能定位入手，探寻其创造价值的基本途径。     

中保集团：让民族的回归民族让历史的焕发光辉

中国保险（控股）有限公司（以下简称中保集团），管理总部设在香港，业务经营范围涉及八大领域，经营区域涵盖中国内地、港澳地区、东南亚、大洋洲和欧洲等地区和国家，旗下拥有包括两家上市公司在内的20家子公司，集团内拥有中国保险、中保国际、太平系列和民安系列等多个品牌。经营区域广泛、管理跨度大、旗下品牌多，这是中保集团企业文化和品牌建设面临的实际问题。他们是如何看待和解决企业文化和品牌管理问题的昵？带着这样的一些问题，我们采访了中保集团总经理办公室副总经理张绪强先生。     

集团企业战略导向的差异化绩效考核理论与实践探析

大型集团企业对子公司的管控往往存在委托代理困境,在绩效管理中表现为横向协调不畅、纵向管控失灵等现象.针对子公司负责人的绩效考核通常存在子公司与集团战略脱节、子公司与子公司之间考核缺乏差异性、子公司内部各部门各自为政、指标体系不够健全、分类不够科学、层次不够清晰等问题,本文借鉴平衡计分卡等管理思想,构建基于战略导向的差异化绩效考核理论,重点重塑集团企业绩效指标体系,以期起到支撑集团战略、打通部门界限、践行精益管理等作用.     

企业集团子公司财务控制探析

现代大型企业一般具有集团化、跨地区经营的特点，不仅经营范围广、分支机构多，而且物资流和资金流也较大，妥善处理好总部与子公司之间的财务管理关系，处理好集权与分权、统一性与自主性的关系非常重要，这就要求大型企业集团财务管理部门既要加强对各子公司的财务控制和整体运作，又要充分调动各子公司的积极性，引导子公司在企业财务管理框架内发挥最大的作