“热不起来”的症结初探

我国引进企业文化理论已经二十多年了,但真正用它指导企业管理实践的并不多。即使通过提炼、整合、形成企业文化手册的企业,得到职工广泛认同并成为做事方式的比例也很小。在不少企业可以看到这样的景象:少数人忙,多数人"凉",剃头挑子一头热;开始时轰轰烈烈,落实时马马虎虎,最后又回到老样子;有的是专家出谋划策,锦句连绵,但与实际脱节,形成新的"两张皮"……"热不起来"的症结何在?笔者认为有二。     

自主品牌供应商管理——上海“质量标杆”上汽乘用车公司案例

上海汽车集团股份有限公司乘用车分公司(简称"上汽乘用车公司")是上海汽车集团股份有限公司(简称"上汽集团")的分支机构,具有自主知识产权的自主品牌整车企业,其业务涵盖了研发、设计、实验验证、工艺开发、制造、销售、服务全过程。公司成立迄今,一直致力于产品品牌的建设和创新,现拥有荣威、MG两大品牌,上海、南京和英国三个技术研     

外企，逃还是不逃？

高级白领在最近两年纷纷“逃离外企”,转而投向以前并不看好的国内企业的情况,并不少见。或许再过几年,“外企人”这一特定时期的封号,就被人们“相忘于江湖”了呢!     

打造增强企业自主创新力的“人才精品工程”

把企业中的人才与人力资源作为“精品工程”来进行塑造，由此形成企业长久的创新力和核心竞争力，是知名企业的成功做法。我们的企业应在打造“人才精品工程”的战略思想、管理创新与“知本资源”再造等方面创新，站到人才与知识竞争的高地，不断提高自主创新能力。     

广东：私企外企不“保险”

广东的社会保险覆盖率不高,尤其是个体私营企业及外商投资企业的参保率更是低得让人心寒。那么,为什么这些企业对国家的法律法规置若罔闻?为什么广大私企职工及外企员工却没有对企业主的行为诉诸法律?《广东:私企外企不“保险”》为你解剖个中缘由。     

上汽的“影子实力”

车市遇冷,汽车金融业务却翻番增长,中国最大汽车集团不为人知的金融竞争力这是最好的时代,也是最环的时代,对于上海汽车集团财务有限责任公司(以下简称上汽财务)总经理沈根伟来说,用这句话形容2012年上半年的心境再恰当不过。如果留意8月30日刚刚出炉的上海汽车(600104.SH)半年报,会发现上海汽车旗下的金融板块营业收入达到13.98     

企业文化在于“做”不在于“说”

企业界掀起"企业文化热",说明企业文化得到了充分重视,是好事.但一些企业对企业文化一知半解,跟风赶时髦,使企业文化建设走样、变形,成为重看不中用的"花瓶",甚至适得其反,形成流弊,应加以警惕.     

蓝星造车梦的意外死亡

市场经济环境下政府究竟该担当怎样的角色,为什么还要再讨论? “就像是兄弟两个去找媳妇,原本是弟弟看上了,但当爹的却说不行,要把这个媳妇给哥哥。”作为蓝星收购双龙具体事项负责人的张肃泉,一旦有人问起为何放弃双龙时,     

借合力推动“中国创造”

将自主创新发展成为企业文化,并不仅仅是一句空话,而需要将自主创新精神贯穿到企业发展的每一个环节中,特别是有效激励机制的建立。     

不重要的“谢谢”

尚未盈利,却先做了七年的社区慈善,在邹凌看来,点点滴滴的善举是企业关键时刻最坚固的避风港     

“稀里糊涂”的企业文化

经过不断的学习研究，很多企业自认为已经了解并建立了自己的企业文化，然而在实践中它们却发现自已的企业文化仍然是“看上去很美，说起来很甜，傲起来很难”。问题究竟出在哪里，本文将对此进行探讨。     

“创新”三议

近年来，“创新”不仅是一股潮流，更是一种实践。江泽民同志指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”可见创新已成为当今时代的主旋律。     

创造“不稳定”

那种认为企业可以在安定和安全的环境下进行根本转变的想法是不切实际的。《如何避免变革管理中的七宗错》教你如何改正这第五宗错     

没有“不可能” 只有“无限可能”

1982年,作家蒋子龙去洛杉矶参加一次中美作家会议,在一次宴会上,美国诗人艾伦请蒋子龙解个怪谜：“把一只五斤重的鸡装进一只能装一斤水的瓶子里,你能把它拿出来吗？”,在很多人的眼里,这是“不可能的”。但是,蒋子龙把“不可能”化成了“可能”,他略加思索,答道：“您怎么将鸡装进去,我就怎么将鸡拿出来,您显然是用嘴一说就将鸡装进瓶子,那我就再用语言这个工具将鸡再拿出来。”艾伦说：“您是第一个猜中这个谜的人”。     

深化“讲、比”竞赛活动 促进企业科技创新

企业是自主创新的主体，科技人员是自主创新的中坚力量，在企业科协科技人员中倡导“献身、创新、求实、协作”的科学精神和“坚持真理、诚实劳动，亲贤爱才、密切合作”的职业道德。企业科协要动员、团结科技人员以自主创新为中心，深入开展“讲理想、比贡献”活动。组织科技人员进行课题攻关、技术开发、决策咨询、政策建议等，     

西安杨森管理的十二个“处方”

西安杨森制药有限公司是一家外资企业,也是在我国医药市场占有较大份额的企业。笔者有幸亲临该公司参观考察,深感其在经营管理上形成的一整套先进经验非常值得正处于改革之中的我国国有医药企业和国有控股医药企业学习和借鉴。销售机构:细化、非盈利化１细化。从销售部分化出市场开发部和客户服务部,一摊子变成了三摊子。纵向分了七个层次:销售副总裁→销售总监→（销售部长）→大区经理→地区经理→商务代表→医院代表。销售机构针对市场细化及市场开发工作的要求而设置。２非盈利化。销售部相当于国营企业的职能科室,不搞承包。由公司财务…