"扁平化"管理:银行组织机构改革的模式选择

按照规模效益、资源最优配置和与市场层幅对应的原则，建立经营层次提升、总分行职能转换、管理层次减少、以二级分行为基本核算单位的扁平化组织机构体系，是银行业务发展的必然要求。而这一改革的核心是建立“扁平化”的组织机构体系，实现管理的“扁平化”。     

农业银行人事制度改革探析

实行人事制度改革是促进精兵简政,理顺关系,减少管理层次,提高工作效率和整体效益的有效举措。本文拟就如何搞好农业银行人事制度改革谈点认识。一、要建立适应商业银行经营的机构体系（一）从农行网点布局看,要“收拢五指”,重点开发。根据某市调查,６月底,农行营...     

黔西南分行这样实施扁平化管理

扁平化管理是以减少管理层次,提升经营核算层次为核心内容,改革以往以支行为经营主体和基本核算单位的模式,上收经营重心,实现二级分行由管理行向经营行的职     

关于国有商业银行经营主体定位与思考——兼论国家商业银行的扁平化管理

一、经营主体的定位是扁平化管理的一项重要内容 1、扁平化的内涵:相对于国有商业银行传统的"总行-省分行-市分行-县支行-网点"这一"宝塔式"的"三级管理,一级经营"而言,扁平化管理就是提升经营主体,将原来的"三级管理,一级经营"的经营模式改变为"一级管理,三级经营"的管理模式,集中资源配置,缩短决策链条,减少管理层次,贴近客户市场,与市场运作规则相吻合.     

WTO框架下改造农业银行体系的基本思路

一、改造农业银行组织机构体系,更新组织形式和经营管理流程自上而下整合农业银行资源配置,改造组织机构体系,变宝塔型多级管理为"扁平化"经营管理模式。重新打造的目的是要提升本银行形象,变革新的经营方式,减少管理层次,建立"扁平化"经营管理模式,使之符合参与外资银行竞争的宽松环境和市场条件。改多级管理一级经营为一级管理三级经营:总行重点管理、集中开发、适当经营批发业务;一级分行经营与管理并重;二级分行经营为主、管理为辅,并成为基本核算单位;支行为纯经营型营业机构。1.总行机构的整合。要本着精简、适     

三项制度改革:农行商业化运行的突破口

一、机构设置:建立起商业化运行的组织框架1、县级支行的机构设置。农业银行内部机构可以分为业务部门和非业务部门,设置的基本要求,应该是强化业务部门力量,精简非业务部门人员,扩大管理幅度,减少管理层次。对不承担整个系统管理任务的业务部门可以推向市场搞经营,非业务部门坚决撤销。按现在农业银行的实际情况,县级支行管理人员与工作人员的层次比例应为1:12——1:15,即按每12——     

公司客户发展策略

一是加强上下级行和部门之间的联动,提高服务效率。从纵向上提升服务层次、减少管理和审批环节,加大上级行直接经营的力度:从横向上加强银行各级机构的营销。二是加强信息管理, 及时辅捉企业和项目信息。从源头抓起,占据先机,并且构筑起防     

做好大客户直销应把握的关键问题

一、必须建立高层次的营销格局。大型优良客户无论是行政级别和社会地位,还是经营管理素质和干部员工知识结构层次等方面都比较高,大客户的特殊性及其自身经营管理层次的提升,要求我们必须迅速地改变过去分散营销和经营层次偏低的状况,在市分行建立大客户营销中心,对大型优良客户开展直销,促进高层决策和管理走向市场和客户,从客户的信息采集、需求受理、系统经营服务、资源配置、营销人员选择及合作层面等多方面提升层次,不仅能有效地解决好过去我们在营销、维护和管理系统性、集团性客户及重大投资项目过程中地位不对称、金融服务的提供与需求不对称及信息不对称等问题,还能较好地实现与大型优良客户的高层对接,增强营销效果。     

扁平化与客户管理

农行湖南湘潭市分行在2002年4月份进行了扁平化改革,根据“减少管理机构,提升经营层次”的原则,撤销城区3个支行管理机构,其人员与市分行机关的几十名富余干部一起充实到一线,全部城区网点直接由市分行经营,网点总经理实行竞聘。经过一年来的实践,取得了较好的成效,但也暴露了一些问题,本文拟就扁平化经营管理下的客户管理问题作些初步探讨。一、客户管理的脱节与缺位从理论上来说,扁平化管理有利于加快信息传递、降低信息损耗、减少管理成本的作用,但是如果配套措施跟不上的话,也会产生一些不良后果。从湘潭农行的实践来看,在客户管理方面…     

专业银行企业化的突破口

专业银行企业化的突破口,应该是通过建立经济责任制来打破内部资金管理上的“大锅饭”。可以考虑首先从基层银行人手搞几个层次的责任制: 第一个层次,基层银行独立核算单位的责任制。通过建立基层银行的责任制,借以提高银行自我经营意识,基层行要同上级行签     

论中小城市农行实行扁平化管理后经营战略的调整

目前,扁平化管理模式已在全国中小城市农行逐步展开。扁平化管理是对金字塔型机构管理模式的否定,它通过减少管理层次、缩短管理链条、拓展管理幅度来减少管理成本,提高管理效率。可以说,扁平化管理是现代社会信息技术高度发达、市场细分逐步深入条件下较为先进的一种管理模式。但我们必须注意到的是,管理毕竟是为目标和战略服务的,实行扁平化管理既非包医百病的灵丹妙药,亦非点石成金的魔力宝杖,只有在实行扁平化管理的同时,根据形势发展变化,全面调整经营战略,才能真正达到扁平化管理的最终目的。笔者认为,中小城市农行实施扁平化管理后,必须对现行经营战略进行重大调整,重点实施以下经营战略:一、多元化经营战略多元化经营是现代商业银行发展的方向。虽然农行近年来在原有单一化     

企业集团内部控制概述

对于企业集团来说,由于管理层次增多、管理跨度加大,管理当局不可能对经营活动进行直接的指挥、控制和监督,只能通过内部管理机构对经营活动进行间接的指挥和控制,势必更多地依赖于内部控制的建立和有效实施。     

多因素层次模糊综合评价在上市公司经营业绩分析中的应用

通过分析研究 ,建立综合评价上市公司经营业绩的六大指标体系 :盈利能力指标、偿债能力指标、资产管理能力指标、成长能力指标、股本扩张能力指标和现金流量指标。用层次分析法构造上市公司经营业绩的多因素层次模糊分析结构模型 ,并以实例进行应用分析     

我国贷款转让市场研究(三):建立中国贷款转让市场的建议

<正>一、建立我国贷款转让市场的建议(一)总体思路1.通过建立正式的贷款转让市场,激励金融创新,加强银行主动风险管理能力从战略层次上,银行贷款转让是金融市场发展到一定程度之后的必然产物。开展贷款转让业务,实质是一种传统商业银行经营模式的创新,此种模式不仅将贷款经营结果而等待利差收益,而且运用更高层次的经营手段和创新工具将其作为可经营性资产加以开发,使之产     

农业银行经营机制再造思考

不断创新和完善经营机制是农行加快有效发展的必然要求和重要保障。本文主要通过对再造农行用工、激励机制、风险内控机制等进行分析研究,探索建立班代商业银行经营管理机制。一、加快组织架构扁平化改革,构建直通式运作机制组织结掏足否合理,对农行快速发展至关重要。再造组织体系架构,就是要减少管理层次,提升经营层次,克服由于历史原因形成的点多、面广、链条长以及人员多、工作效率低下等竞争弱势,实现业务发展过程中的人力、财力、     

以管理“标准化”提升企业管理水平探讨

通过阐述企业管理标准化建立的过程、工作重点、标准化管理与制度化管理的关系及如何有效实施企业标准化管理等方面内容,说明在日益变化的市场环境下,企业在对外实施积极有效的应对政策的同时,对内也就积极提升管理层次,逐步从制度化管理向标准化管理过渡,向管理要效益,确保各项生产经营目标的实现.     

银行经营成本的三个层次及其控制模式选择

本文认为,企业在经营过程中发生的所有耗费,可按其被认识和控制的程度分为理论、技术和法规三个层次的成本;应该从理论层次来认识成本的基本属性及其对成本管理的要求,从技术层次来探索成本管理的思路和设计具体的控制方案;银行与工业企业在经营成本的主要发生阶段上存在着显著的差异,这种差异决定了银行应采用"直接控制下级行成本责任人的经营行为,间接控制经营过程中发生的各项耗费"的成本控制模式.     

银行经营成本的三个层次及其控制模式选择

本文认为,企业在经营过程中发生的所有耗费,可按其被认识和控制的程度分为理论、技术和法规三个层次的成本;应该从理论层次来认识成本的基本属性及其对成本管理的要求,从技术层次来探索成本管理的思路和设计具体的控制方案;银行与工业企业在经营成本的主要发生阶段上存在着显著的差异,这种差异决定了银行应采用“直接控制下级行成本责任人的经营行为,间接控制经营过程中发生的各项耗费”的成本控制模式。     

关于单元式支行经营与发展的调查报告

2001年年初营业部按照减少管理层次、虚拟营业网点、资源配置与市场层幅相对应的构想,按单元式支行模式恢复组建了中兴支行。从一定意义上说,中兴支行是营业部在经营模式、管理机制改革上的一块"试验田"。那么,组建一年多以来,该行经营管理的现状如何、存在的困难问题如何、长远发展的定位如何,带着这些问题,我们进行了系统的调查与分析。一、选择中兴支行作为单元式支行试点的背景分析(一)是对集约化经营、扁平化管理模式的一次尝试。客观审视各支行内部     

对农发行机构扁平化改革的思考

近几年来,国有商业银行纷纷开展“瘦身”行动,减少管理层次,精减机构和人员,积极推行扁平化管理,取得了较好的效果。农发行如何针对自身实际,对组织机构进行整合,实行扁平化管理,探索经营管理改革新途径,全面提升农发行集约化管理水平,提高经营效益,已成为农发行当前必须认真研究解决的重要课题。