企业集团的财务控制模式研究

当前，中国的国有企业实施战略性改组，以资本为纽带，通过市场形成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大企业集团是国有企业战略重组的主要目标。但是，由于个别企业一味地追求速度和规模，导致新的企业集团内部组织结构复杂化，集团内部管理上存在着许多纰漏。企业集团内部的财务控制关系着整个企业集团的生死存亡，如何加强企业集团内部的财务控制，分散企业集团所面临的财务风险又是企业集团内部管理的重中之重。     

浅析战略管控型集团企业的税务风险管理

为了适应国际化和经济全球化趋势，谋求市场布局、寻找资源降低成本，企业对外投资、兼并重组开始大量的显现。组建集团企业加强战略管控，希望自己的企业能够稳步、健康的发展。但是，由于企业的快速发展，组织结构庞大、生产经营分散而内部决策集中，且大多跨区域经营、经营多元化，涉税事项繁多复杂，相关税务风险也同时在加大。战略管控型集团企业是集团企业组织结构及企业设计的典型管控模式。战略管控型集团企业进行税务风险管理，目的是提高集团企业整体的税务管理、风险控制能力，防范和降低集团整体税务风险，实现集团企业整体价值最大化。在此背景下本文开始探析战略管控型集团企业税务管理的影响因素，探讨加强集团企业税务风险管理的举措，以识别、评估、防范和应对税务风险。     

基于新形势下的集团公司内部审计机制

随着经济体制改革的逐步深入企业集团大量涌现,企业集团作为一种跨经营范围、跨地域的新型经济组织形式,由于其是多个利益主体的结合体,因此整体经济实力强大,从而促进了社会经济的的快速发展.但近年来,由于我国企业集团内部审计机制与组织机构和经营特点的不相适应,集团内部审计的作用不能有效发挥,影响了企业集团的经营与经济效益的提升,进而阻碍了整个社会经济的发展,为了扭转这种局面,使我国更加适应国际范围内的竞争与挑战,重塑并完善我国企业集团内部审计机制就显得尤为重要     

对集团企业内部控制相关问题的思考

集团企业具有庞大的组织结构、雄厚的经济实力、跨区域多元化的经营模式等基本特征.集团企业在当代飞速发展的经济进程中扮演着极为重要的作用,并逐渐受到社会各界的高度关注.很多企业通过收购、兼并等方式组建了集团企业,使得我国集团企业如雨后春笋般迅速成长起来.但是,我们不能忽视的是在集团企业迅速成长、发展壮大的过程中其隐含其中的问题逐渐凸现出来.特别是内部控制方面的问题尤为突出.本文将以集团企业在内部控制中存在的问题进行分析和探讨,并努力探寻解决问题的有效策略,以期为促进我国集团企业的进一步发展和规模的扩大提供有价值的参考.     

国有企业集团财务管理体制和机制的创新探讨

随着国内外经济一体化的迅猛发展和市场竞争的愈演愈烈,为实现规模经济、跨区域发展及增强竞争力,企业集团组织风生水起.但如何构建和完善符合国有企业集团自身发展需要的财务管理体制和管理机制、充分发挥企业集团协同效应、激活集团组织内部各财务主体的经营活力,是国有企业集团发展壮大乃至稳定盈利的制胜关键.     

浅析跨地区企业分支机构内部审计

<正>随着经济体制改革的深入进行,跨地区的企业集团大量涌现,跨地区企业作为一种跨地域、跨经营范围的新型的组织形式,尤其是多个利益主体的结合,使其经济实力较强,促进了经济的快速发展。但是,近几年,由于我国跨地区企业的内部审计机制与企业的经营特点和组织形式不相适应,内部审计并     

集团公司财务信息化内部控制探索

集团性公司采用M型（Muhidivisional Structure，亦称事业部制或分支公司）组织结构，是一种集权与分权相结合的企业组织创新模式，它将日常经营决策权下放到掌握相关信息的下属部门，总部负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督等职能，从而可以解决集团性公司内部诸如产品多样化、一产品设计、信息传递和各部门决策协调的问题，使集团的高层管理者既能摆脱日常经营的繁琐事务，又能和下属企业保持广泛的接触，同时也降低了集团内部的交易成本，因而成为现代集团性公司广泛采取的一种企业组织模式。     

浅析集团施工企业财务集中管理的现状及对策

随着资金集中管理、全面预算管理和会计集中核算等理论在企业实践中应用模式的渐趋成熟，集权式的财务集中管理优势显得更加突出。大型施工企业的组织日趋形成了大规模和跨区域的集团化形式，加强整个集团企业的财务集中控制、资源协调统筹的要求更趋强烈和迫切；强化资金集中控制、全面预算管理、会计集中核算等财务集中管理手段，有力降低财务成本，有效控制财务风险，进而不断提升财务集中管理水平，促进集团施工企业可持续发展。     

试论集团企业内部审计的创新

一直以来，内部审计都是集团企业内部管理的重要构成。同时，作为一种重要的管理职能，内部审计也是现代集团企业加强内部管理、提高经济效益的重要工具。本文以集团企业为研究视角，围绕内部审计展开论述，试对其未来发展提出相关建议和措施。希望能够为我国集团企业的内部管理有益。     

建立高效采购体系 提高企业经济效益

集团采购、市场招标的意识在石油企业慢慢培养起来，但石油石化企业作为典型国有企业，内部组织结构的弊端导致采购成本居高不下，而且采购效率低下。本文以现代采购理念就目前石油石化采购组织模式存在的问题进行分析，以改善现有落后采购局面，降低采购成本，提高企业经济效益。     

集中于咫尺之内,监控于天涯之外——中铁二局财务管理信息化案例分析

与一般的中小型企业相比,集团型企业的组织结构有其特殊性,其内部层级设置多,组织机构庞杂,业务涉及面广,各成员企业的管理模式和水平参差不齐,集团企业面临着大量分散业务的营运管理、财务管理、绩效考核等问题。集团企业财务管理是以集团企业组织结构为背景,以集团总部为主导,其在管理对象、管理层次、管理方法等多方面都与普通财务管理有着明显的不同,远远超出了传统会计的含义。在深刻的规模变革、管理变革、产权变革中,成千上万的中国企业,尤其是集团企业面临着空前的财务管理困局。企业集团需要树立集中管理的思想,从集团管理的视角和纵向管理的需要出发,打破集团内部信息实时共享的瓶颈,构建企业集团信息集成、共享和实时传递的一体化平台 .[编者按]     

浅谈集团企业内部财务控制制度的设计与实施

内部控制制度是伴随社会经济的发展而产生的，它贯穿于企业管理经营的各个环节当中，是一项十分复杂、繁琐的系统工程，也是现代企业关注的一项重要内容，而内部控制的一个重要组成部分就是财务控制。健全的财务控制制度有助于企业提升财务管理水平，保证企业资金正常周转、规范财务管理，以及企业计划的制定和实施。经济时代的今天，企业发展面临着巨大的竞争和挑战，集团企业在发展过程也存在一定的内部控制风险，为保证企业的规范化，企业在发展过程中应该积极制定并完善财务内部控制的制度。通过对一些集团企业在财务控制存在方面存在的问题的思考，本文从集团企业内部财务控制的设计出发，对集团企业内部财务控制制度的构建与实施提出若干建议，以期达到抛砖引玉的效果。     

基于EVA的集团企业战略绩效管理与价值创造

集团企业在我国是一种比较普遍的企业组织形态。由于内部组织结构的复杂性,集团企业管理也较单体企业更为特殊。本文主要从EVA出发来讨论集团企业的战略绩效管理与价值创造。一、集团企业战略绩效管理的必要性企业随着规模增长会产生很多代理行为,如何才能让别人做比自己做更好?当一个企业变成集团企业时,如何管控子公司,看上去这些是非常复杂的管理问题,在我看来     

浅析跨地区企业分支机构内部审计

随着经济体制改革的深入进行,跨地区的企业集团大量涌现,跨地区企业作为一种跨地域、跨经营范围的新型的组织形式,尤其是多个利益主体的结合,使其经济实力较强,促进了经济的快速发展。但是,近几年,由于我国跨地区企业的内部审计机制与企业的经营特点和组织形式不相适应,     

对发展紧密型企业集团的认识与金融介入的对策思考

一、紧密型企业集团的产生与特征 我国企业集团是八十年代初在横向经济联合的抱劲下发育起来的。八十年代中期的行政性公司改革，亦使一批大中型骨干企业释放出扩展的能量，纷纷组成以名牌产品厂为龙头，跨地域辐射的企业联合体。到1988年，全国已有1500多家冠以集团名称的经济组织。然而，这些集团大多是松散型的。     

内部资本市场与融资约束——基于中国制度背景下H型组织结构上市公司的研究

内部资本市场在投资与流动性的关系中的作用表明，中国企业集团内部资本市场的非有效性现象非常突出，导致内部资本市场异化的原因即我国H型组织架构上市公司中第二类委托-代理矛盾比较复杂，即大股东侵占小股东权益问题严重。     

大吉集团

大吉集团是集一，二，三产业于一体的跨行业，跨地区的生产经营企业。集团企业包括：南京大吉铁塔制造有限公司，南京大吉钢管塔制造有限公司。     

优化集团企业资金结算系统的四个途径

对于集团企业来讲，集团总部与成员企业以及成员企业之间存在大量的资金划转业务，即集团内部资金结算业务。在集团内部资金结算过程中．必将产生大量的现金浮存量和浮存期。现金浮存量是指付款人已向企业付款，但企业尚未收到的现金额，其数额就是结算的金额。     

企业集团资金结算中心运作模式及具体作用研究

财务管理效率与财务管理质量是影响市场经济主体经营绩效的重要因素，因为财务管理涉及对总量规模相对有限的财务资源的配置，企业管理层应当重视企业财务管理能力建设。特别是对企业集团而言，更是如此，因为企业集团更加复杂的组织、庞大的体量、多样化的产业活动使其与一般企业相比具有更大的资金管理难度。因此，建设企业集团内部的资金结算中心具有很强的必要性。相比于通常情况下的财务管理部门，资金结算中心可以更加有效地将企业集团内部的闲散资金集中起来，配置到边际贡献更高的领域中，更好地服务于企业的投资、融资活动。本文针对企业集团内部的资金结算中心的具体运作模式和相应作用进行重点阐述。     

金融集团的共享服务战略及运营策略研究

金融集团实施共享服务战略，可以为金融企业带来一系列竞争优势，使其实现规模经济、范围经济、业务多元化、风险分散和金融创新等集团化优势。在金融集团共享服务战略的实施中，应当在职能定位、组织结构设计以及信息管理体系设计等方面充分考虑金融行业监管的特点；同时，通过集团治理结构的优化、科学的管理体系的建立、决策权的合理配置以及服务交易的标准化等措施，有效地控制集团服务共享所产生的内部交易，避免集团内部风险的传递和“内部人控制”下的内部交易弊端。为了提高集团的战略灵活性，在共享服务战略实施初期，就应为其设计相应的退出通道。