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格兰仕模式:贴牌与创牌并举 总被引:1,自引:0,他引:1
最近,我对格兰仕的发展战略做了一些研究,并对格兰仕集团做了实地考察.经过考察和研究,比较赞赏格兰仕做企业的理念和方法,甚至认为,中国的企业应该以格兰仕为榜样.如果有更多的企业像格兰仕这样做,中国制造业的前景将不可限量. 相似文献
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格兰仕是中国最具特色的家电企业之一。在企业战略上,格兰仕专营一业,宁愿“贴牌”,以低成本制造取胜,并将其运用得极为彻底,取得了令人瞩目的成功。2003年中国家电出口的排行榜上,格兰仕名列第二,其中微波炉全球市场占有率达40%,欧洲市场占有率高达45%;销售收入突破100亿元,位居排行榜前列。人们不禁要问,格兰仕模式为什么会获得如此成功?本文将从企业战略的经济机理这个角度对格兰仕模式作一探究。 相似文献
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截然相反的战略异曲同工的结果——海尔和格兰仕经典发展模式比较 总被引:1,自引:0,他引:1
海尔和格兰仕是中国最具特色的两家企业。在经营策略上,他们各走极端:海尔是中国最具品牌意识、品牌价值最高的企业之一;格兰仕则以低成本制造取胜,而且将其运用得极为彻底。无论它们的模式有什么不同,重要的是它们都取得了令人瞩目的成功。在2000年中国家电出口排行榜上,海尔名列第一,格兰仕则紧随其后;在销售额的排行榜上,海尔以406亿元高居榜首,格兰仕也以56亿元位居第七。问题是,为什么看来截然相反的企业战略,一个强调品牌,一个宁愿“贴牌”,一个专营一业,一个多元扩展,却都能获得成功? 海尔和格兰仕选择了今天… 相似文献
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在中国中小企业的眼中,格兰仕是他们共同的偶像。1992年以前,格兰仕只是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业。1993年格兰仕开始进军小家电市场,并将微波炉选为主攻方向,试产微波炉1万台。到2001年,格兰仕微波炉的国内市场占有率达70%以上,大大超过了国际产业界和学术界确定的垄断线(30%)。 相似文献
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鲁永奇 《当代经理人(中旬刊)》2011,(1):58-58
品牌是企业竞争力的综合体现,是企业的一个象征。企业产品想成为知名品牌,就必须赋予它个性。对于格兰仕来说,深入到干家万户的不仅仅是其产品,还有其品牌。那么格兰仕产品的哪些个性,支撑着其品牌呢?格兰仕集团副总裁兼新闻发言人陆骥烈认为这其中的核心就是低成本,主要包括以下四个方面。 相似文献
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文章在产品生命周期(PLC)理论的基础上,分析了格兰仕竞争战略的动态变化历程,认为总成本领先战略贯穿格兰仕发展始终,而挑战入侵和防御阻击战略则顺应了其行业地位角色变化的需要。权变地采用与产品生命周期相匹配的竞争战略,利于提高企业的竞争能力,值得企业借鉴。 相似文献
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基于价值创造的多元化战略 总被引:2,自引:0,他引:2
就在新世纪的钟声敲响之际,广东格兰仕公司宣布将投资20亿元进军制冷空调行业,这一举措在业内引起了哗然.格兰仕实施的多元化战略是否会步众多因多元化而失败企业的后尘,成为业界与学术界争论的话题.多元化到底是陷阱还是馅饼?企业实施多元化战略应以什么为基点? 相似文献
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广东格兰仕--成本领先战略的典范 总被引:2,自引:0,他引:2
广东格兰仕企业(集团)公司原是1979年成立的一家羽绒制品生产企业,1992年开始转产微波炉,经过短短10年时间的发展,目前已成长为我国乃至全球最大的微波炉生产企业,具有年产1500万台微波炉的生产能力.格兰仕微波炉自从1993年以来连续蝉联我国微波炉市场占有率第一名,目前在国内市场上的占有率高达67%;在国际市场上的占有率为18%,在欧美国家更是高达25%.格兰仕的一举一动对我国乃至全球微波炉市场都有举足轻重的影响,其所在地区更被媒体称作是"微波炉风暴中心",近几年这个中心已在微波炉市场刮过多起"龙卷风",直刮得微波炉市场地动山摇,格兰仕也因此威震全世界.那么,格兰仕究竟是如何迅速成长、壮大和发展起来的呢? 相似文献
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《当代经理人(中旬刊)》2006,(10)
一提起价格战,我首先想到的就是有价格屠夫之称的家电巨头格兰仕,价格战是一把双刃剑,在使格兰仕得到丰厚利润的同时,也为企业今后发展戴上了沉重的枷锁。如今价格战已经成为众多企业发展的困境和噩梦。贵刊上期谈到长城电器的国际化发展战略,使我感到耳 相似文献
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制造企业悄然在变2006年岁末,格兰仕和中央电视台宣布结成战略合作伙伴,结盟后第一个举措就是全力打造CCTV-2"美味中国·三人餐桌"微波美食节目。此举联手央视共同打造品牌栏目,格兰仕为消费者如何用好微波炉提供了解决方案,改变了微波炉在消费者心目中"简单加热工具"的印象,在微波炉之上嫁接起教授新生活方式的服务内容。进入2007年,格兰仕高标准着手建设的顺德容桂格兰仕工业园,一部分用于生产,另一部分已明确定位于发展与家电业有关的现代服务业。几番举措传递出几十年来凭"价格屠龙刀"横扫业内的微波炉巨头——格兰仕 相似文献
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一提到微波炉,第一个你准会想到格兰仕,因为在中国,格兰仕某种程度上已经成为微波炉的代名词;同时,如果提到格兰仕品牌,可能就会想到价格战以及炒作,因为动辄挥动价格大棒绞杀竞争对手,格兰仕获得到了"价格屠夫"的美名,因为炒作频频,长期以来格兰仕几乎不做广告硬生生地将品牌运作成为"中国名牌",企业也成为微波炉制造的"世界工厂"。 相似文献
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一提到微波炉,第一个你准会想到格兰仕,因为在中国,格兰仕某种程度上已经成为微波炉的代名词;同时,如果提到格兰仕品牌,可能就会想到价格战以及炒作,因为动辄挥动价格大棒绞杀竞争对手,格兰仕获得到了"价格屠夫"的美名,因为炒作频频,长期以来格兰仕几乎不做广告硬生生地将品牌运作成为"中国名牌",企业也成为微波炉制造的"世界工厂". 相似文献
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<正> 格兰仕的刚性价格战略一直是财经类媒介关注的热点。对格兰仕价格战是非好坏的评价必须全面正确了解格兰仕选择的是何种营销战略与选择这一战略的背景。 价格战只不过是表现形式 不言而喻,格兰仕选择的是总成本领先的战略,价格战只不过是表现形式。格兰仕自进入微波炉行业以来,咬定青山不放松,从未游离于这一战略。为了使总成本绝对领先于竞争者,格兰仕壮 相似文献
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解读格兰仕竞争战略与竞合模式 总被引:1,自引:0,他引:1
<正>中国加入WTO前,国内经济界特别是企业界一片“狼来了”的惊呼,格兰仕、海尔等企业则呼吁“我们首先要把自已变成狼”。结果,中国加入WTO之后,反而是中国产品和中国企业蜂拥而出,让世界不少发达国家招架不住。格兰仕微波炉和空调及其小家电已进入全球100多个国家和地区的主流市场.格兰仕正在成为“全球家电制造中心”已是一个不争的事实,格兰仕真的变成了连有的跨国公司也望而生畏的“狼”,日韩同行企业干脆就直呼其为“中国狼”。国家之间的竞争,更是企业之间的竞争,企业的竞争力代表着它的国家的竞争力。格兰仕成为让跨国公司敬畏的“中国狼”,不仅是一个中国企业竞争力的一种显示, 相似文献
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广东格兰仕企业(集团)公司是全球最大的微波炉专业制造商和供应商,具有1500万台的微波炉和150万台空调的年生产能力。作为中国家电行业中最具规模化产品出口、最具国际市场竞争力的企业之一,格兰仕2000年出口创汇达到1.5亿美元,不仅保持中国家电业出口二强之一的强势地位,且晋身中国自营出口企业20强。在格兰仕集团密而广的国际营销网络中,全球共有200多个国家和地区在销售格兰仕的产品。除了占有中国本上市场70%的市场份额外,格兰仕在全球微波炉市场的占有份额已经超过30%。为了拓展全球市场,创造国际竞… 相似文献
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慧聪网 《中小企业管理与科技》2010,(26)
格兰仕集团从创业至今只有26年的历史,但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的:从一家羽绒制品及服装加工企业成功地转型为一家家电制造企业;主导产品微波炉投放市场三年内成为中国微波炉行业的第一强企业;在巩固中国市场霸主地位的同时,于1999年成为全球最大的微波炉制造商;2000年以微波炉全球第一为基础,提出3~5年的时间内成为空调、小家电等产品的全球最大的制造商的宏伟目标. 相似文献