业务流程再造与信息技术

概述了业务流程再造(BPR)的涵义,并指出了它与信息技术的密切关系;阐述了BPR对信息系统带来的影响和意义;详述了信息技术对流程再造的促进,以及在再造实施中信息技术所起的作用;应用1个实例阐述了信息技术对实施业务流程再造的重要意义。     

论ERP与业务流程再造

企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施,必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此,ERP与业务流程再造的结合将是企业发展的必然要求和必然趋势。     

业务流程再造（BPR）与煤炭企业管理变革

业务流程再造(BPR)，是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。1994年美国最大的公司中已有75％至80％开始了改革，并将在以后数年中加大改革的力度。根据Hammer与Champy的定义，“业务流程再造(BPR)”就是“对企业的业务流程(business process)进行根本性     

煤炭企业业务流程再造浅论

一、整合物流系统 ,提高产品竞争力整合物流系统包括两个基本方面 :第一 ,物流流入系统整合。物流流入系统主要指为实现安全生产而投入的材料设备等相关投入。追求目标 :低成本采购、零库存、适时配送。实现方式 :分类构建采购平台 ,对大型设备 (如综机设备、提升设备、电控设备等 )实行网上联合招标采购 ,实现全球市场采购 ,优化质量和价格 ,提高设备技术含量。对用量较大的零配件 ,以招标方式外协加工 ,定点生产 ,建立长期的协作关系 ,实现产用动态结合 ,推进技术进步。对低值易耗品 ,由使用单位自购 ,集团公司对质量、价格进行全方位监管…     

业务流程再造的效果评价与流程的持续改进

新流程的应用,往往只是企业流程变化的一个"转折点",还需要在使用中不断完善.因此,如何评价业务流程再造后是否成功,以及流程需要在那些方面进行持续的改进,就显得十分必要.本文设计了企业业务流程再造效果的评价指标体系,采用MUSA多标准满意度分析模型对其应用效果进行综合评价.论文对某企业流程再造的效果,进行了评价,并指出该企业流程继续改进的方向.     

基于业务流程再造的企业绩效管理研究与分析

<正>在以人为本的科学发展观思想指导下,企业的发展和创新取决于如何整合现有的人力资源,最大可能地激发员工的积极性、能动性和创造性,从而使企业的     

基于敏捷制造环境的企业业务流程再造

1 引言 敏捷制造(Agile Manufacturing)作为一种全新概念的制造模式,一经提出,就引起普遍的关注。敏捷制造是一种思想和战略,又是一种哲理。它将科学技术直接转化为生产力,并直接作用于企业。企业面对激烈的市场竞争,仅靠低成本和高质量竞争战略,并不一定能够取得竞争优势。市场竞争的     

以预算控制为基础的业务流程再造

潍坊电业局是山东省大型供电企业。现有职工１０３２人，拥有变电站３５座，变电总容量４１５７８万千伏安，供电线路２３８３８公里。企业先后荣获“全国电力系统双文明单位”、“全国一流供电企业”等６项省、部级荣誉称号，并被中央文明委表彰为“全国创建文明行业先进单位”。自１９９９年开始，潍坊电业局以预算控制为基础，运用现代信息技术手段，成功地对资金、资产及物资管理的流程进行了再造，实现了企业的在线控制和动态管理。通过事前控制，使预算管理与会计核算实现了有机结合，解决了两者的脱节问题；通过建立网上超市，实…     

业务流程再造重生记

业务流程再次成为了企业关注的焦点。但这一回,IT部门在打头阵。名称还是原来那个名称,但如今简化的业务流程再造（BPR）与之前笨拙的业务流程再造没多少相似之处。25年前,管理大师迈克尔·哈默推广了业务流程再造这个概念;如今大大小小的公司再次忙于业务流程再造,只是这一回有几个重大变化。     

企业业务流程再造应注意的几个问题

随着国家大力推行“国退民进”的改革方针，国有企业的股份制改造得到了进一步推进。但在对一些企业的调查中发现，许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式，虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式，造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产，来适应市     

从业务流程再造中解读企业信息化建设

现代社会中企业的商务环境发生了根本变化，以计算机和网络通信产品为代表的信息技术的发展使每个企业都置身于信息社会中，特别是近10年来互联网技术和应用的突飞猛进，MRPⅡ和ERP的普及不仅极大地改变了每个企业的经营方式和生产方式，同时也深刻地影响着传统产业的生产经营模式。     

中煤秦皇岛口岸业务流程再造研究

业务流程再造的基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点,以价值增值流程(使顾客满意的任务)为中心,强调打破传统的职能部门界限,提倡组织改进、员工授权、顾客导向和正确运作信息技术,建立合理的业务流程,以达到企业能动态地适应竞争加剧和环境变化的一系列管理活动.