1．2开展新业务就是多元化吗？

一提到大公司开展新业务,有人就会想到规模扩张、经营品种多元化。纵观国际大公司成长与发展的历史,多元化经营的确已成为企业成长的普遍方式：但是,多元化的逻辑是建立多种业务,由环境来选择,这种经营方式属于旧的经济环境下的战略布局。     

1．大公司开展新业务的界定——1．1大公司为什么开展新业务？

新经济时代的到来给企业的生存发展环境带来了巨大的改变,企业现在面临的是一个充满变数和不确定性的未知世界。     

3．开展新业务的流程——3．1多种选择，果断决定

前面讲了大公司面临的环境变化挑战以及公司需要什么样的基础来对这个环境作出反应。图3是一幅大公司开展新业务的过程图,虚线框上面就是我们刚刚讨论过的内容,虚线框内则是公司开展某项新业务的一般过程。在本节中,我们将主要对这个过程中的要点和原则进行一些分析。     

1．4什么是大公司的新业务？

基于上述讨论,我们可以对于大公司开展的新业务做出一个描述。它可以是公司进入新的领域,开发出新的产品;也可以是公司产品科学技术含量的丰富;还可以是公司以新的商业模式开展老的业务。总之,这种开展新业务的活动是创新性的,是创业性的,这个“新”可以体现在公司经营的各方面。     

4．开展新业务的各种组织形式——4．1项目管理

本节中将会讨论项目管理、公司内部创业、公司风险投资、企业孵化器、收购小公司及公司联盟共6种组织形式。为了使大家更清楚地了解它们的定位及异同点,在讨论之前先列表进行一个简单的比较分析。     

3．2勾勒新业务的“愿景”

通常进入一个新的领域或尝试一种新的商业模式时,管理的头脑中不会有一个明确的时间计划表。业务的开展、不断的创新,需要的是各种愿景的力量。领导要向前展望别人看不到的可能性,把它们勾勒成一幅幅诱人的图画,于是人们会说：“这个想法不错啊,怎么才能把它变为现实呢?”     

2．大公司开展新业务的基础——2．1鼓励创新的氛围与机制

如图1所示,新的竞争环境下企业的经营发展是一个与环境持续互动的过程,需要参与不断学习、不断创新,对环境变化快速作出反应。这种学习、创新和应变能力,是大公司开展新业务的基础。积极主动地应对环境变化,是一种不断改进的过程;这不仅需要企业有不断观察环境变化的能力、有获得和分享重要信号和信息的能力,还要授权予员工以使他们能够迅速采取行动。这些能力的获得需要大公司在人才培养与选择、企业组织结构、经营管理制度、企业化等多方面进行努力。本将主要介绍鼓励创新的氛围与机制、学习型组织及创业型人才等三方面内容。     

5．5要注意避免哪些问题？

除了上面重点讨论的管理问题之外,还有一些问题我们要提醒大公司的管理在开展新业务时格外注意,小心避免：     

H集团业务重组税务管理案例浅析

在科学技术发展日新月异的今天,公司面对的内部条件越来越复杂,面临的竞争也越来越激烈,国有公司实行结构调节、资产重组,建立面对市场经济、独立核算法人经济实体是企业一项重要的发展策略,也是增强竞争能力、实现外部拓展的主要途径。在当今中国经济体制下,供给侧改革势必会倒逼中国大型企业,逐步实现转型升级,优化资源配置。未来,企业改制重组,“健康瘦身”将成为新常态。     

3．3选择合适的团队

对新业务进行运作需要广泛的技能支持。虽然新项目一般不会缺乏技术人才,但大公司往往忽视了新业务对推广策划、财务和销售技能的需求,而这正是风险投资家在资助新项目时所要求的。一直以来,大公司组织内部每个部门性的单位一计划、开发、制造、销售和服务一都在划分给自己的领地内操作。     

债务重组业务与纳税申报

随着债务重组业务普遍开展,为了加强对企业债务重组业务的所得税管理,防止税款流失,2003年1月23日,国家税务总局颁布了《企业债务重组所得税处理办法》(国家税务总局令第6号,以下称第6号令),并于2003年3月1日开始实施。由于会计和税法核算的目的不同,必然出现核算差异,下面将对这种差异进行对比,并结合所得税纳税申报表的填写、审核进行分析说明。     

3．5动态规划过程

在这个动态的市场中,大公司更应该着眼于过程而不是定位。在新业务开展的过程中,企业最关心的是如何能使企业获利,然后找出获利的方法;如果不能找出来,就要弄清哪儿出错了,企业能为它做什么。公司要随时对正在运行的新业务项目进行调整,找出新的出路和获利的途径;当新业务项目无法达到预期目标的时候,公司应果断撤出。     

4．3公司风险投资

在环境变幻难定的时候,是小心翼翼地跟在别人后面还是大胆冒险?多数公司面临这种处境时都很难定夺。避免这两种极端的方法之一就是把赌注下小一点。风险资本家支持的想法都不需要太多的资金就可以启动。比如,Hot-mail的原始投资只有30万美元,该公司卖给微软公司的价格却超过了4亿美元。     

中航国际并购重组业务的实践与探索

中航国际在＂十一五＂实现了快速增长,近三年销售收入和实现利润达到30%以上的增长速度,这其中并购重组发挥了重要作用。2010年,并购项目带来的销售收入79亿元,占年度收入总额的13%。     

企业战略一定要聚焦吗?

战略管理的挑战和难度正在于它总是不像看起来那么简单。在具体的环境中,是否应该采取业务聚焦战略,是个值得商榷的问题。对于企业的战略管理,总是存在着一种普遍的观念,那就是业务聚焦。这点在资本市场上体现得尤其明显:在盈利能力和其他方面基本相同的情况下,业务聚焦的企业总是比业务多元化的企业估值高。