大型企业管控风云记录

国有企业管控 大型企业集团的母子公司管控无疑是中国企业成长和经济发展的核心问题之一，更是国有企业改革中的一个重点和难点问题。国资委成立后一直都异常重视。     

大国崛起呼唤母子公司管控

胡锦涛总书记在党的十七大报告中强调，要加强集团企业的控制力。这在国家层面昭示了母子公司管控这个主题的重大现实意义。母子公司管控宏观上是大国崛起、民族复兴经济基础的重要保障，在思想和方法层面上与国家管控有着密切的关系；微观上关系到集团型企业（含子公司、分公司）及企业联盟的战略规划和管控、管控模式设计、优化及复制、职能管控、业务管控、管控权责界面划分、管控动态运作等相关内容，是当前及未来相当长一段时期内，对于中国企业、中国经济非常重要的核心课题之一，政经各界异常关注。从本期起，本刊与华彩咨询合作开设母子公司管控专栏，系统介绍母子公司管控相关思想、理论、方法、工具和典型案例，希望给读者以参考和启示。     

面对多元化的诱惑——企业多元化的“五思四行”

近些年来，我国施工企业的发展逐步步入了快车道，大型、超大型施工企业集团纷纷涌现，其中一个重要原因就是国内建筑施工企业发展到一定规模后，纷纷走上了多元化道路。对于施工企业而言，通过实施多元化，有利于企业实现盈利能力的根本提升。但不容忽视的是，多元化本身是把“双刃剑”。     

走进母子管控——母子管控的瓶颈何在

集团型企业母子管控的瓶颈何在？ 怎样实现母子管控模式的匹配和路径的高效？ 母子公司的角色如何扮演？企业集团的组织架构如何搭建？怎 样协调和缓解母子公司的利益冲突？ 如何打造和谐的集团文化和统一的品牌形象？     

我们是怎样积极扶持建安企业摆脱困境的

去年一年,我行把积极扶持建筑行业作为全年重要工作,采取了为企业提供贷款、回收欠款、帮助承揽施工任务、加强管理等措施,使施工企业渡过了难关。全年完成建安产值2.63亿元,比上年增加3%,实现利润近560万元,比上年增长10%,80%以上的建安企业实现了盈利。我们主要做了以下几项工作:一、缓解“僧多粥少”的矛盾,帮助企业打出去,     

怎样塑造剪不断的文化脐带

上世纪八十年代至今,由政府支持,采用行政划拨、强强联合、政府部门翻牌等形式组建了一批企业集团：改革开放以来,市场经济的发展使得民营企业发展壮大,也先后组建了一批企业集团：经过深化改革、资产处置、产权变换等方式又形成了一批企业集团。这些企业集团中,有许多母子公司企业文化具有鲜明的时代特色、先进的经营理念和共同的价值观念,使企业充满活力,推动着集团母子公司跨越发展。与此同时,也有很多企业集团至今存在着因母子公司文化差异而发生冲突,带来企业文化管控程度低等问题。因此,探究集团母子公司企业文化塑造与创新显得现实而重要,有利于企业的健康、稳步、长远发展。     

如何选择企业集团管控模式

核心提示：建筑施工企业集团在规模扩张的同时，必须结合自身的实际情况，在明确母子公司功能定位和完善母公司法人治理机制的基础上，建立适当集权的权变管控模式，整合资源，实现战略协同，从而形成集团的核心竞争优势。     

与产业布局协调统一——大型建筑施工企业的组织&产权结构建设解析

经过多年的发展,我国大型建筑施工企业集团往往存在多业务(涉及多个不同行业,如房屋建筑、市政工程、基础设施等)、跨区域(在全国不同地区开展业务)、多价值链环节(涉及投融资、设计咨询、建筑施工、专业承包、产品制造等)等特点,但很多施工企业集团却陷入"产值高、盈利低"的尴尬局面.     

晋城煤业集团煤化工产业管控模式探讨

通过近几年的快速发展，晋城煤业集团（以下简称“晋煤集团”）的经济规模和经济效益实现了跨越式增长，已经成为煤、气、电、化综合发展的现代化大型企业集团。目前，晋煤集团的23家控股子公司中有7家为煤化工公司，2005年其煤化工产业的生产经营总额占集团公司生产经营总额的23．27％，利润占集团公司总利润的33．46％。煤化工产业已发展成为晋煤集团的第二大支柱产业。如何采用有效的管控模式，协调好母公司和子公司之间的关系，同时又能够充分发挥各化工企业的生产经营积极性，实现集团公司的发展战略，是摆在晋煤集团面前的一项重要而迫切的任务。     

母子公司财务控制与管理模式浅析

母子公司体制是现代企业制度和现代产权制度的结果．母公司对子公司的财务控制和管理权．是产权在财务管理权上的延伸．因此被称为企业集团管理的“神经中枢”。在母子公司体制下，母公司如何选择适合自身的财务管理模式，以实现有效的财务控制，在母子公司型企业管理中占据重要地位。     

制定战略需要"唯利是图"——从盈利视角看施工企业发展战略

施工企业盈利能力有待提高 古人有云:天下熙熙,皆为利来,天下攘攘,皆为利往.此语虽过于绝对,却也不无道理.国家为利而战,企业因利而立,资本随利而动,众人逐利而往,此为世间常态.其中企业之"利"即为利润,直接决定企业的兴衰成败,是衡量其生产经营状况的重要指标.遗憾的是,尽管中国建筑业产值不断提高,但施工企业利润率却始终徘徊不前,甚至不升反降.本文将企业战略目标简化为追求利润,探讨施工企业应如何制定发展战略,提升盈利能力.     

以创新促进企业发展

在当前世界经济迅速发展并不断创新的时代，企业的创新意识和创新能力，决定着企业的发展前途。徐工集团自１９８９年成立以来，通过管理体制、运行机制的不断变革和创新，取得了持续、快速发展。１９９９年末总资产达到４４．３亿元，营业收入达到４５亿元，利税总额１．５６亿元，出口创汇５１３３万美元，分别是成立之初的十几倍和数十倍，从一个地方企业发展成为国内最大的工程机械开发、制造和出口企业，是国家１２０家试点企业集团和５２０家重点企业。建立以产权为纽带的母子公司管理体制 企业集团作为一种新型的企业组织形式，一个…     

煤炭基建施工企业效益工资的计算

煤炭基建施工企业效益工资的计算张秀全一、工资总额同产值和利润复合指标挂钩的主要内容和各项基数的确定１．工效挂钩形式和挂钩指标的确定。煤炭基建施工企业实行工资总额同产值和实现利润复合指标挂钩，产值基数是以煤炭部上年度财务决算报表基建企业总产值帐面数为基...     

电力施工企业主要指标完成情况透视

一、１９９９年电力施工企业任务完成情况１ １９９９年自行完成施工产值１９９９年 ,电力施工企业自行完成施工产值２７６ ８亿元 ,与１９９８年完成的２８９ １亿元相比减少了１２ ３亿元 ,降幅为４ ５ % ,从１９９５年到１９９８年施工产值一直呈增长趋势 ,惟独１９９９年是下降的。１９９９年比１９９８年产值下降的有５０个单位 ,占全国５１ １ % ,超过一半。火电施工企业完成产值超过５亿元的有１０家 ,比１９９８年少１家。送变电施工企业完成产值超过４亿元的只有１家 ,也比１９９８年有所下降 ,与１９９８年相比少４家。通过以上数…     

现代企业制度与重汽集团体制改革

企业集团这种现代企业联合形式在我国的出现和发展,对于优化资源配置,完善产业组织结构,发挥了巨大作用。但也要看到,企业集团还有许多问题有待我们去研究和解决。这些问题,随着改革的深入和建立现代企业制度的提出将会变得更加突出,主要有:1.怎样理解企业集团的含义?企业集团有哪些类型和模式?2.怎样正确处理好企业集团内集团公司同各成员企业的权、责、利关系,调动二个方面的积极性,提高企业集团的凝聚力?3.怎样通过贯彻《公司法》建立公司法人制度来改造和完善企业集团?4.企业集团怎样接受国家所有者的“授权经营”?怎样处理好母子公司的关系等等。 为了促进企业集团的健康发展,本刊借开辟“问题讨论”专栏之机,发表济南汽车总厂的文章,并将围绕上述问题开展“怎样办好企业集团”讨论,欢迎企业集团、成员企业、政府管理部门和理论工作者踊跃参加讨论,坦陈己见。来稿力求观点鲜明、有理有据,一般在4000字左右。     

实施大企业战略应澄清的几个问题

发展企业集团,实施大企业战略是当前乃至今后的一项重要任务,在这当中也要明确几个问题,第一,大企业无论规模多大,仍是一个企业,而企业集团则是一种企业间的组织形式,是由若干具有法人资格的企业组成的“企业群体”。第二,要分清总公司与分公司、母公司与子公司的关系,总公司与分公司组成的大企业只能是一个法人企业,母子公司关系组成的群体能成为企业集团的重要特征是母子公司都是独立的法人企业。第三,大公司、大企业内部的运行机制应是层级结构,而企业集团内部则可以层级结构和市场机制相结合。     

怎样打造母子协同共赢的孵化器

母子公司应该成为资源共同体、人事共同体、财务共同体和行政共同体。 解决矛盾：母子公司管控效率提升的必然要求 市场边界的延展使施工企业所处的竞争范围和发展空间不断扩大,单一法人企业已无法适应日益增大的管理跨度，     

如何加强施工企业应收账款管理

武钢建工集团是国家建设部核定的冶炼工程总承包施工一级企业，较强的施工能力不仅为企业打开了广阔的市场，而且利润也稳步提高。但面对国内建筑业市场十分激烈的竞争，一直是“低价中标、垫资施工，搞得施工企业找活难、赢利难、资金难”，建设单位又大量拖欠资金，使施工企业账上盈利而库里却没钱，甚至连职工工资都发不出，很大程度上制约了企业的发展。为此，笔就应收账款的清收管理谈谈看法。     

供电企业母子公司管理模式探讨

随着“会球化”的不断变化．一批投资控股型的公司快速成长起来．有的发展成为跨国集团公司。这些通过投资建立起资本纽带笑系的母子公司,产权清晰,法人治理结构合理,母子公司分别设立有各自的决策机构、执行机构和监督机构．子公司是独立法人．依法享有经营决策权。当前国务院国有资产监督管理委员会所直管的169家国有大型集团企业．     

适宜的才是最好的

企业发展战略对于企业的重要性不言而喻，管理大师彼得·德鲁克也曾说过：“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。适宜的战略使企业有正确的发展方向，而符合企业发展战略的组织管控模式，则能保障战略的顺利实施。中外大型施工企业集团成长的经验表明，制定能适应内外部环境变化的战略，并建立与之相适应的组织管控体系，是企业成功的最基本保证。