倒着做渠道

“倒着做渠道”，听着挺新鲜，其实在食品饮料界已有不少企业在这么做。撇开一二级经销商不开发，先去做终端，一部分企业是怕糟踏了自己的好产品，不信任经销商开拓市场的能力，担心他们是否能够把自己的产品做火；也有的企业是产品不错，但没名气，企业实力也不够雄厚，经销商不愿花大力气做这种前途未卜的产品，只能厂家自己做。     

我赞同“大分销”观点

对于经销商的转型发展的讨论，这篇文章提供了一个很好的范本。我非常赞同北京海福鑫商贸公司董事长的观点，即“大分销，小物流是必然趋势”。以前许多讨论都在强调经销商要向终端转型，认为终端是现代渠道，过分在意渠道的现代或传统之分。我认为对于渠道只有一个衡量的标准，即投入产出比。很多经销商怕别人说是传统经销商，不够现代化，做流通经销商很自卑。其实根本用不着，哪儿能赚钱就到哪儿去。分销为什么不是终端呢？因为它也是消化产品，分销的下一步渠道同样也是终端，产品最终同样是跑到终端，根本不存在什么现代通路和传统通路，都是终端。     

经销商速成：从厂家学几招反制厂家

经销商要提高自身的整体素质，是一个系统工程，不是短期内可以做得到的。有很多关于经销商转型的文章来论述这个问题。那么对于经销商们来说，有没有不需要大调整（那样风险较大）在短期内可以减少和厂家打交道当中的被动局面、提高成功几率的办法和途径呢？     

外行改造 厂家有责

本刊37期发表了题为《门外汉做酒，韬略胜于激情》的文章，讲得是一位外行业做酒的经销商所遇到的市场困难。外行业做酒的经销商越来越多，许多企业也非常倾问于选择外行业的成功经销商加盟，因此，37期那位“门外汉”的困难就成了一个普遍性的问题。他们有资金，有激情。然而对酒业市场规则不熟悉，难免要走弯路。其实，外行变内行，不只是经销商自己的任务，更是生产厂家的责任。     

茅台：2005年是个拐点？

对于2004年的茅台，经销商大多都以“稳中有升”来形容。进入12月份，茅台年度经销商大会也如期而至，现在是要“共商”2005年的时候了。据了解，最近一段时间，有不少经销商奔赴贵州，其目的用经销商的话说就是去“探探消息”。在商家纷纷揣测之际，记者也与业界展开了广泛探讨，“2005年有可能成为茅台市场发展的一个拐点”的论调逐渐浮出水面，成文如下，以供商榷。     

不专营就“被砍”，经销商怎么办？

厂商双方都希望自己利益最大化，而结果还是取决于各自的实力。厂家比较强势，会要求经销商专营，不专营就“砍掉”；经销商比较强势，往往不理会厂家的最后通牒，依然我行我素，反正是自己掌握着当地的网络，自己不做，谁也做不起来。实际上，无论是厂家还是经销商，如果不是闹得很僵，是不会轻易分裂的，当厂家举起“砍刀”时，心里也在犹豫；当经销商准备放弃时，心里也在想着“和气生财”。那么，在骑虎难下的时候，经销商该如何做呢？[编者按]     

胡和龙做酒的“另类”思维

我做酒没什么大思路，最大的经验就是在正确的时候做正确的事!打造经销商自身品牌，向服务型经销商转型，构建自己的龙晟连锁“帝国”。有人说我的做法有些另类，但这种另类让我总能把握住市场先机![编者按]     

农机流通企业如何面对社会化服务

近几年,农机社会化服务方兴未艾,不少农机经销商也正走在转型升级的路上。其中有些经销商对土地流转和土地托管等颇感兴趣,做了一些尝试,有成功的经验,也有失败的教训。普遍看来,包括土地流转和土地托管在内的社会化服务之路今后怎么走,农机经销商还有不少疑问,不少困惑。有鉴于此,我协会于岁末年初组织了部分经销商赴江西省考察了在土地流转和托管方面运作取得成功,且有长效盈利模式的合作社和农业公司,与其负责人共同分享了其成功经验。此次活动开拓了农机经销商转型升级的思路,希望能够帮助大家在新的一年里走上更好的发展道路。     

从经销到营销的转变

我进入这个行业比较晚，原来在一家企业负责市场开发，2002年，创立了自己的公司。或许是有了以前工作的基础，我的公司运作得比较顺利。当前我已经拥有了长春市场A、B、C类商超近100％网络。从原来的一名打工者到现在一个经营者，从做厂家到现在做经销商，转变特别大，我的心态也改变了许多，对商界的艰辛有了更多的体会。说实在话，对于经销商的未来我特别忧虑。我们好象走入了一个商业误区，在一个无序的环境下做着毫无意义地挣扎。经销商的发展出路究竟在哪里?当前我在做一个积极的尝试，就是要做卖场“大区域”供货商，实现区域联采，并以此为依托成立专业营销公司，实现经销商的转型。     

经销商如何向厂家借“鸡”生“蛋”

目前大部分经销商起步阶段资金实力小，融资渠道单一，经营能力差，信誉低，产品推广经验少，网点建设、铺货进度和销售上量缓慢，做大做强很吃力。因此，经销商要在快速、复杂、多变的市场竞争中生存与立足，就应该充分借用厂家的资源与政策，借厂家的“鸡”，不断发展与壮大自己。经销商要借厂家的什么“鸡”？如何才能借到厂家的“鸡”呢？     

把握自身优势实施“特色化管理”

与企业的规范化经营管理相比，经销商往往由于自身规模和条件所限而显得“先天不足”。无论是从管理的科学性、规范性、以及对员工的激励手段上，都显现出一定的“劣势”。加之许多经销商老板并不具备科学的发展观，把员工当成廉价的劳动工具，造成员工普遍缺乏对公司的归属感、认同感和责任感。落后的管理水平已经成为“制约”经销商发展的“软肋”。经销商老板要想将公司做大、做强，就必须结合自身特点，寻找新的“突破口”。     

风雨之时访郑太

如果有人问，“最近安利郑太在搞什么？”得到的回答一定是，“忙着调整公司战略，忙着安抚经销商团队。”其实，不只是郑太，相信现在安利（中国）各大区，各分公司经理都在做得同样的工作，当大多数人还在争论“条例”的相关内容合不合理，应不应该的时候，安利已经跨了出去，做自己要做的和应该做的。     

商家贴牌，输在资源配置

白酒行业做贴牌的经销商越来越多，经销商向上游转型拓展空间的勇气值得佩服，但是这种转型的盲目性很强，配套资源的缺失让越来越多的贴牌经销商碰了壁，大量贴牌产品夭折在周岁之前。经销商做代理得心应手，有了自己的品牌后却纷纷落败，其中的缘由值得细细剖析。     

把外行经销商打造成“平台商”——酒类企业和外行商家的双赢之道

“外行经销商有资金实力和人脉资源，对于中高端产品的迅速切入可以起到不可估量的作用”，“做团购具有明显优势”，“不麻烦，容易协商到一块儿”……在各式理由的促动下，越来越多的酒类企业把合作目光投向了外行经销商。     

经销商讲坛，坛坛是好酒

从《优秀经销商》到《优秀会员报道》再到《白金经销商》、《金销商》，我们记录着经销商的成长故事，实践着我们为经销商服务的宗旨。通过对经销商成长过程、盈利模式的报道，我们更多的是挖掘他们背后的东西，比如如何从白手起家到雄踞一方．如何‘突破瓶颈，成功转型……本期我们以“讲坛”的形式，让“金销商”们做坛主，从不同角度给大家讲述他们在每一个阶段、每一个拐点的想法、做法，希望这些精彩的“讲述”，能给经销商朋友们提供更多的思路、方法。[编者按]     

店铺进行时——直销跟着店铺走

店铺对于中国直销来说，到底有多重要？ 转型企业说：“从转型的那一天起，店铺已经陪伴我们在中国市场上走了近10年! 业界专家说：“店铺是企业的形象工程，是消费者信赖的基础。” 经销商说：“我们是店主，是法人，比个人身份的直销员更有底气。” …… 是的，店铺是中国直销的特色，而店铺也正在改变着中国直销的形态。对于店铺，有很多话要说，也有很多事要做。[编者按]     

强势企业“高压”经销商如何应对

经销商与企业谈判断的过程，都是一个相互角力博弈的过程。面对企业“高的离谱”的年度销售任务，不少经销商高兴不起来。尤其是面对强势的合作企业，离签定销售合同只有两天的时间了，经销商真的不知道该签还是不该签。不签，就会失去一个大品牌产品的代理机会；签，就得面对无法理解更无法完成的高压销售指标。这成为不少食品经销商苦恼的事情。针对这个问题，本刊邀请到上海英昂管理咨询有限公司总经理郭金龙、杭州尚阳机构董事长尚阳、北京和君咨询有限公司总经理程绍珊等我国知名的渠道、经销商问题专家，     

利用淡季调整后进经销商

旺季过后，厂家盘点收益．自然也得要对比分析各经销商的贡献状况，分出个三六九等来．好的经销商自然是大加赞赏：“十佳经销商”、“优秀经销商”、“自金黄金经销商”、“四星五星经销商”等等高帽子满天飞。不光有精神的，还有物质的：宝剑赠英雄，宝马送经销商，更有组织出境考察等等。那么，既然有优秀的经销商，也就有不优秀的经销商，     

五种转型,经销商峰回路转之道

市场的铁血法则是：“顺我者昌，逆我者亡。”市场环境变了，厂家对经销商的需求变了，经销商也该转型了。[编者按]     

经销商如何把生意做红火

伴随着行业的发展，糖酒行业经销商取得了快速的进步，但是，经销商要居安思危，因为一个行业的经销商数量不会永远的增长下去。我们看到，大型企业经销商的数量越来越少，因为单个经销商的能力越来越大，经销商之间对资源的争夺越来越激烈。比如，宝洁的经销商数量近两年从1000多个缩减到400个左右。经销商要把生意做红火，保持持续的竞争力，有两个落足点，一个是找准发展模式，一个是和企业“协同营销”，把市场做好。