经销商如何把生意做红火

伴随着行业的发展，糖酒行业经销商取得了快速的进步，但是，经销商要居安思危，因为一个行业的经销商数量不会永远的增长下去。我们看到，大型企业经销商的数量越来越少，因为单个经销商的能力越来越大，经销商之间对资源的争夺越来越激烈。比如，宝洁的经销商数量近两年从1000多个缩减到400个左右。经销商要把生意做红火，保持持续的竞争力，有两个落足点，一个是找准发展模式，一个是和企业“协同营销”，把市场做好。     

走下神坛的宝洁

谁都不能否认，宝洁（中国)公司，曾经是，现在也还是中国日化市场上的一个王者。然而，这并不意味着宝洁因此就可以过上高枕无忧的生活，因为，还有联合利华、花王、纳爱斯、丝宝……因为这些掠食者．宝洁的市场份额从70％-80％跌落到现在苦守半壁江山。再也没有那样的时代，     

厂家要专营 商家咋出招

近期，宝洁公司在全国拉开了经销商整合的大幕，大量整改和撤换经销商。对于这次调整，宝洁给出的理由是强化专营专注，将现有的经销商改为专营商，独立运作宝洁公司产品。目前，宝洁公司的经销商大部还代理着竞争对手的产品，面对宝洁的“专营压力”，部分经销商放弃了竞品以维系和宝洁的继续合作，而没有答应宝洁公司要求的经销商则惨遭淘汰，商场就这么“残酷”。其实，宝洁公司只是大胆地开了个头儿，其他行业拥有“叫板”经销商资本的企业，也难免会步其后尘，进行经销商专营化改造。在渠道制胜的今天，为牢牢掌控渠道，那些行业内的龙头企业什么招儿部可能想，因为他们有资本向经销商“发号施令”。那么，面对企业如此“专横”的专营要求，经销商该昨办？如何走出这种两难境地？     

宝洁，拿什么拴住经销商

强势的品牌总有强势的手腕。在渠道扁平化的大背景下，宝洁终于向分销商开刀了，与其他公司不同的是，宝洁砍掉的是众多的分销商，而重新设置为数较少的大户经销商，而在其他公司，往往是去掉大户经销商，而达到减少渠道层级的目的。     

宝洁以“助销”掌控渠道

一切以消费者为中心 宝洁“助销模式”是宝洁旨在通过人、物、技术、管理资源的投入帮助经销商发展生意、拓展业务、管理市场的一种渠道运作理念和销售管理模式。作为一种渠道运作理念,它体现了宝洁“一切以消费者为中心”,帮助客户成长的营销战略思想。希望通过完善销售过程的服务,建立经营伙伴型厂商关系,提高客户关系管理水平。作为一种销售管理模式,则体现了宝洁把经销商当作自己销售队伍的一种延伸,作为自己分销战略的一个重要组成部分,希望通过输出管理、输出人才、帮助经销商提高渗透率,掌控整个市场。     

上半年新房销售增速放缓

2014年7月中旬，上半年经济数据新鲜出炉，GDP增速为7．4％。有趣的是，通过对上半年经济数据的分析可以发现，拖累上半年经济增速的一个关键因素就是房地产投资金额的显著下降。数据显示，2014年1月份一6月份，全国房地产开发投资42019亿元，同比名义增长14．1％（扣除价格因素实际增长13．1％），增速比1月份一5月份回落0．6个百分点。其中，住宅投资28689亿元，增长13．7％，增速回落0．9个百分点，占房地产开发投资的比重为68．3％。由于房地产投资是近年来拉动国内经济高速增长的主动力，房地产投资的减速令一大批与房地产行业休戚相关的行业饱受“池鱼之苦”，GDP的增速放缓也就在情理之中。     

成功促销例子

某地方名牌洗发水踌躇满志地在各大超市推出了买400ML装送精美浴刷的促销活动。依照2001年成功的经验，这样的促销活动至少能够提高80％左右的销量。4周过去了，销售结果让人大跌眼镜：销量只提高了12％!在新任的市场部经理抓耳挠腮百思不得其解的时候，一个经销商的电话道出失败的原因：联合利华和宝洁的促销装，我还没卖光呢!     

商人商语

先表扬后批评再表扬。对下属既要关心．又要严格：决不可只批评不表扬：决不当众批评人。80％的精力放在20％的事情上，这20％的事情能给你带来80％的效益。找高难度挑战。这会比较有趣。设定明确目标。并清楚、实际．客观明白成长．领先与战胜的方式。有缺陷的产品就是废品，如果企业的高层没有决心拿出起码5年的时间进行改革．那么机构性的重组很难成功．而且难的并不在开始．而是将变革推行下去．直至达到目的。如果你把宝洁的资金、厂房及品牌留下．把人带走．宝洁公司会跨掉．相反．如果你拿走宝洁的资金，厂房及品牌．而留下人．十年内宝洁将重建一切，通过管理层一个有眼光的决策．你有可能使公司前进一步，但只有鼓励创新的企业文化才是公司保持不断进步的动力源泉。进入一个新的市场，后来者不一定会有劣势，因为有一个后发优势的问题。后来者可以观察别人失败的经验．然后从中吸取教训以避免犯同样的错误。     

月度品牌资讯点击排名

宝洁联合利华全球开打收购战 全球两大日化巨头宝沽和联合利华似乎同时看上了这个好时机，相继在9月底发布雄心勃勃的并购计划。宝洁CEO麦睿博公开宣称，有意收购同样大名鼎鼎的德国拜尔斯道夫（Beiersdorf），令后者在本土上市的股票大涨10％。联合利华则在官网上确认．欲以37亿美元现金收购被誉为“世界美容美发始祖”的美国护发用品生产商雅涛（A Iberto Cul-ver），     

比照宝洁调整茅五剑经销商

宝洁2005年后大规模更换经销商，这件事情曾经闹得很凶，想必对茅五剑多少也有些触动。     

“点击”雷富礼

2010年1月，被称为宝洁拯救者的雷富礼（A．G．Lafley）完全卸下身上的重担，从宝洁退休。 雷富礼被视为一个英雄型的首席执行官。2000年上任时，宝洁正面临历史上最大的危机；此后的9年，雷富礼凭借出色的管理才能，使得一度告警的宝洁重新走上复兴之路。     

渠道整合与创新厂商关系——厂商冲突的深层原因与解决思路

前段时间，宝洁对其在中国的销售渠道进行了调整，砍掉了众多的分销商。为了加强对经销商的控制，提高了进入门槛，垄断设置为数较少的大户经销商，并对经销商提出“专营专注”的要求，但是，局部市场在整合后销量却下滑了。     

经销商成长困局及转型之道——专家视点：传统经销商何去何从？

两头夹逼，经销商凸现三大困境 从宏观角度来考察．经销商这个群体基本处于一个大的结构变化过程之中，产生了大量的分化现象，一部分逐渐退出．部分则快速成长。这个变化也反映了整个流通行业特别是经销商群体所面对的困境，这种困境是生存性的根本问题，分化只是这种困境的外在表现形式。具体来说．经销商面临的困境表现在三个方面：     

资讯 要闻

微软首推中文搜索品牌“必应”，宝洁经销商试水网店，加多宝正式进军高端水，中药世家霸王国际将在香港上市     

携手"小伙伴"

对于众多中国中小企业而言，它们也许不缺乏适合市场的创意与创新，但却缺乏资金投入和系统化的研发能力，以及把这些创意真正转化为市场化的成果。数据显示，中国中小企业有99．86％的专利未能转化成产品。2002年，宝洁中国就成立了自己的联发部门，同宝洁在全球的联发部门共同协作，携手产业链上以往不起眼的“小伙伴”们，帮助它们逐渐成长为能独当一面的小巨人。     

宝洁和分销商的“日子”

一起走过的日子 分销商（Distributor），在宝洁的词典里就是负责在指定区域内进行产品的分销覆盖的合作客户。在业界里有经销商、代理商、批发商等多种类似的字眼，与大多数厂家对经销商单纯要求回款完成销售任务不同的是，宝洁公司则更要求分销商进行分销网络的覆盖和店内表现的维护。自1988年8月18日宝洁公司进入中国以来，宝洁与分销商的合作走过了几个不同的历史阶段：     

柯达的经销商管理之道

柯达进入中国的时候，做的第一件事情是建立自己的零售网络，这个零售网络，是在没有经销商和分销商的情况下建立的。我们花大笔的投资在这些零售网点上。我们并不是长期这样做，为了管理好我们的经销和分销体系，我们必须率先建设零售网点，只有建立了当地的旗舰店，才有办法将来掌控自己的分销商和经销商。     

只给消费者三种选择

什么宝洁通过3个品牌占领我们46％的市场份额？原因就是宝洁提供消费者以非常简单清晰的选择。提供更多的选择不仅不会让你受益，而且会增加消费者选择的困难，促使他们知难而退。[编者按]     

超级经销商的超前性调查

白酒行业正处于一个超级经销商诞生的时代。可以说，在相当长时间内，白酒行业经销商的角色不会消亡，但是和生产行业一样，少数品牌占领多数市场是必然趋势。白酒业经销商也是这样一个特殊的“行业”或者阶层．这个行业也会出现相当的集中度，集中的结果就是出现一批超级经销商：到目前为止，白酒经销商当中已经出现了一批这样的经销商。     

除了赚钱 经销商也渴望尊重

“经销商不像企业．企业要顾及收益、品牌和中长期发展，而经销商，只要有利润还追求什么呢？”——这是某大厂经理在向笔者诉苦时的一段话。除了利润，经销商还要求些什么呢？4月13日，长沙的李广文先生打来了电话．他的声音里充满了浓浓的火药味儿：“厂家都把经销商看成了什么——铺市的工具，还是靠厂家施舍利润才能活下去的寄生者？经销商是独立的，经销商群体也是独立的，经销商要靠利润生存，但这个利润是经销商的“工资”，它只是经销商价值的一小部分。除了赚钱，我们更渴望尊重，被厂家尊重，这个尊重并不仅仅是几个点的年终返利。”