TCL跨国并购之痛--中国企业跨国并购警示录

一、TCL跨国并购之路 TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年,原为地方国有小企业．但没有国家资本金投入。后经改制,获得迅速发展,至20世纪 90年代末期,已发展成为一家特大型国有控股企业,业务涉及家电、信息、通讯、电工等四大行业,集研究、生产、销售于一体。2001年,集团销售总额 211亿元．利润7．15亿元,上缴税金 10．8亿元,出口创江7．16亿美元,名列全国电子信息“百强企业”第六位．是国家重点扶持的大型企业之一。2003 年TCL销售收入281亿元,获净利5．6 亿元。     

跨国并购谁能笑到最后

中国企业近几年跨国并购风起云涌,惠州发迹的TCL集团通过一系列并购终于有机会与世界品牌汤姆逊共舞;北京和上海的两家国有企业为收购韩国的双龙汽车争执不已;联想集团奋斗20年更是将个人电脑的鼻祖IBM的资产收入囊中;而     

规避跨国并购文化整合风险的对策

文化整合风险是指由于国家、民族间文化差异带来的企业生产和经营风险。中国企业与海外企业在发展模式、行为方式、组织模式、管理风格、价值观念等核心文化方面存在巨大差异，如果在实施跨国并购后不能得到有效整合，即使经营规模扩大、市场机会增加、技术领先，往往也还是貌合神离，并购后的企业当然也就无法正常运作。本文对中国企业跨国并购文化整合风险进行分析，并从文化分析、文化定位：文化整合三个方面提出规避和防范文化整合风险的措施。     

从文化角度浅谈TCL跨国并购的失败原因

2002年10月到2004年9月,TCL集团接连并购了德国施耐德公司、法国汤姆逊公司的彩电业务以及法国阿尔卡特公司的手机业务,从而走上了一条靠跨国并购实现规模扩张的国际化之路。作为跨国并购领先企业的TCL集团在国际化进程中取得了一些积极的、正面的成效,掀起了中国企业跨国并购的热潮,但是在并购过程中TCL遭遇了前所未有的挑战,13年来首次出现净亏损,国际并购之路举步维艰。本文将从文化的角度来深入分析TCL跨国并购失败的原因。     

我国企业跨国并购现状与发展建议

随着中国经济崛起和部分企业的逐渐成熟，跨国并购已成为一种热点现象，它是经济全球化进程中与国际贸易、国际资本相并列的高端经济活动，发展意义重大。虽然我国企业在跨国并购中的规模、行业、海外投资国家和地区以及私营企业对外投资的比重都有所扩大，但也面临着内、外部问题，对此，我国企业在进行跨国并购时要充分做好并购前的准备，有效整合资源，同时，政府要推动企业跨国并购、加强协调与引导，共同提高跨国并购的成效和质量。     

我国企业跨国并购现状与发展建议

随着中国经济崛起和部分企业的逐渐成熟，跨国并购已成为一种热点现象，它是经济全球化进程中与国际贸易、国际资本相并列的高端经济活动，发展意义重大。虽然我国企业在跨国并购中的规模、行业、海外投资国家和地区以及私营企业对外投资的比重都有所扩大，但也面临着内、外部问题，对此，我国企业在进行跨国并购时要充分做好并购前的准备，有效整合资源，同时，政府要推动企业跨国并购、加强协调与引导，共同提高跨国并购的成效和质量。     

跨国并购中的财务风险及其防范

跨国并购是企业并购的一种，它涉及到两个或两个以上国家的企业，是国际资本移动的一种方式。作为经济增长最迅速的发展中国家，越来越多的中国企业开始以跨国并购的方式走出国门，参与国际竞争，实现跨国经营，寻求在世界舞台上的发展。然而，与跨国并购的高发生率相对应的却是低成功率。据统计显示，70％的并购案都以失败告终，中国企业也不例外。跨国并购失败的主要原因是企业并购存在财务风险。     

中国企业跨国并购的产品战略分析

随着全球化的深入发展，越来越多的中国企业开始开拓国际市场和利用国际资源。但面对更加纷繁复杂、变幻莫测的国际环境，企业必须有所改变，其中的核心是产品。产品是有生命周期的，企业不能将同一产品持续供给不同时点、不同空间的市场。产品的技术发展大致要经过三个阶段：新产品阶段、成熟产品阶段和标准化阶段。在新产品阶段，产品的需求价格弹性很低，企业具有垄断优势，企业倾向于选择在国内生产，以出口来供给国外市场；在产品的成熟阶段，由于生产技术趋于成熟，产品基本定型，产品出口量开始急剧增加，导致生产技术扩散，     

跨国并购的技巧

一般而言，企业的国际化进程大多从出口起步，而后是海外新建企业，最后才是海外并购。中国企业海外并购，今后将主要围绕资源和品牌展开。可以说，中国企业海外并购生正逢时，这将是一个战略阶段行动，而不是偶尔为之的短期行为。     

跨国并购协同效应的文化整合路径

在企业发展的过程中，通过并购来扩大市场，取得资源、技术和渠道是企业经常采取的工具手段。中国企业的发展也经历了自然积累和通过并购来整合资源的阶段。而随着全球经济一体化的发展，中国企业走向世界已经是不可避免的选择。在一般企业间的并购过程中，有相当比率的并购是以失败告终的，在导致并购失败的各种因素中，居首位就是文化的差异性。在进行跨国并购的过程中，与国内并购相比，在文化整合方面，跨国并购面临更大的挑战。因此，企业文化整合在一定程度上决定跨国并购是否成功。     

海外并购,看上去很美

不久前,TCL集团和阿尔卡特宣布解散成立仅9个月的移动电话合资企业,原因是该企业无法在严酷的市场状况下停止亏损。     

浅析中国企业跨国并购中存在的问题——以TCL集团为例

在经济一体化的今天,并购已经成为企业走向国际化的一个重要途径。相对于经验丰富,管理先进的国外知名企业来说,中国大部分企业尚处于摸索阶段。目前,在海外并购中,中国企业成功的案例并不是很多,大都遇到了各种各样的问题,本文对跨国并购的理论做一些相关理论介绍,并以TCL集团的并购为例分析中国企业在并购中可能会遇到的问题,总结经验教训,从而提出相关措施,促使中国企业在并购的道路上走的更好。     

企业跨国并购的外部风险分析及对策

与国内并购相比，跨国并购更多地受到政治环境、法律环境以及市场条件等诸多因素的影响，企业跨国并购的外部风险尤为突出。因此，规避企业跨国并购的外部环境风险、创造良好的并购外部环境是企业跨国并购成功的重要保证。企业并购的外部风险主要有法律风险、国家风险、市场缺陷风险等。     

中国企业跨国并购可行性分析

跨国并购作为企业进行全球资源配置的主要手段之一，越来越受到中国企业的关注。随着我国企业国际化能力的增强，对外投资管理体系的日趋完善，并购越来越多地成为中国企业跨国经营现在与未来的战略选择方式。但是，我国企业的跨国并购处于起步阶段，应深入分析中国企业跨国并购的竞争优势与劣势，对比利弊，审慎选择中国企业国际化战略。     

跨国并购再掀浪潮

上世纪90年代以来，众多跨国公司参与了第五次跨国并购浪潮：进入21世纪后，并购浪潮的趋势有增无减，从传统行业进一步扩展到科技和金融业．并且中国的企业也开始登上了跨国并购的舞台，引起了广泛的关注。本文在回顾近年来的重大跨国并购事件的同时，分析了跨国并购的几个主要特点以及未来并购的趋势，尤其关注中国企业的几大跨国并购事件，以此为国内企业的跨国并购提出一些建议和设想．     

我国石油企业跨国并购的对策思考

金融危机使得我国企业面临严峻的考验，但是也蕴藏着一定的机遇，我国石油企业应该抓住机遇，积极进入国际石油市场，更多地参与到跨国并购的浪潮中去，利用跨国并购来做大做强，提高企业竞争力。基于对我国石油企业跨国并购的现状及问题的分析，本文提出相关对策建议，指出加强对跨国并购的理论指导，认真总结多年来企业跨国并购的经验教训，加强国际化风险预警与防范。加紧培养国际化人才等，促进我国石油企业国际化经营健康快速发展。     

中国企业跨国并购的品牌扩张战略

在国家推行“走出去”战略的指引下，通过并购手段实现既定的战略目标已成为中国企业推进经营国际化的一个重要战略选择。但是，国内知名品牌的企业在实施跨国并购后面临的首要问题就是品牌如何扩张，是多品牌运作还是维续单一品牌？如何实施有效的品牌延伸？如何提升品牌价值？这些对于企业充分发挥并购的协同效应，实现经营资产、规模和能力的有效扩张，意义重大而深远。[第一段]     

企业跨国并购中的管理整合风险

企业跨国并购是一项高风险的资本运营活动，风险贯穿于整个并购活动的始终。就中国企业跨国并购而言，笔者认为，目前面临的最大风险主要是：决策风险、信息风险、政治法律风险、财务风险、管理风险、经营风险。本文仅就中国企业跨国并购中的管理整合风险进行分析，并提出规避和防范这种风险的对策。     

企业跨国并购中的语言选择与文化整合

20世纪末以来，随着世界经济的迅速发展和信息技术的日益推广，经济全球化发展不断深入，越来越多的企业希望跨出国门，走向世界，跨国并购成了企业向国外发展的一条便捷之路。例如，最近几年在我国影响比较大的联想对美国IBM公司PC业务部的收购，TCL对法国的汤姆逊、阿尔卡特，德国的施罗德的收购等。企业跨国并购有其自身的意义，但同时企业跨国并购后也往往面临诸多困难及问题，一个常常为人们所忽视的问题就是企业并购后的语言选择和文化整合问题。许多企业在并购时只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后双方文化的不兼容性和跨文化整合，结果导致了并购的失败。认真研究跨国并购中的语言选择和文化整合问题有利于跨国并购的成功。     

从TCL和海尔的并购案看中国企业跨国并购的渠道战略

进入21世纪以来，中国企业的跨国并购出现了快速发展的趋势，企业跨国并购的冲动多来自于掌握核心技术、世界知名品牌和发达国家营销渠道等考虑。其中，TCL和海尔在跨国并购中都选择了借力发达国家大企业的渠道网络来打开当地市场的路线。