保险公司三个中心建设应注意的若干问题

保险公司在地市级分公司建立客户服务中心、业务处理中心和财务中心,将县支公司转变为纯展业机构,强化公司统一法人制度,加强内控制度建设,建立现代经营机制和管理体制,对提高保险公司经营管理水平具有重要而深远的意义。 三个中心经营管理模式在中国人民保险公司、中国人寿保险公司的具体运作过程中,显示出了极大的优越性,但也暴露出许多不足之处,急待加以解决。下面以中国人民保险公司的三个中心运作情况为例,加以说明。     

未来的客户服务中心

最近，一项统计说明：目前在欧洲每100个受聘人中5个是做客户服务中心工作的。所以客户服务中心为我们不仅提供了商机，也提供了就业机会。那么未来的客户服务中心究竟应该向什么方向发展呢？     

完善“三个中心”的途径与对策

“三个中心”(理赔／客户服务中心、承保中心和财务中心，以下简称“三个中心”)，是人保财险公司统一法人制度和精细化管理的微观基础，是公司理赔、客户服务、承保、财务集中统一的实务处理和风险监控平台。     

“三个中心”的财管模式

电信工程企业有着其特有的工作流程和管理要求,实践中,三位一体的财务管理模式,给企业带来了管理效力的提升。山东省邮电工程有限公司(以下简称工程公司)成立于1975年9月,当时隶属于山东省邮电管理局,属国有全资企业。2001年11月,工程公司改制为国有控股有限公司,并更改为现用名。2005年,工程公司将济南通联工程部分、     

追求卓越服务——广东发展银行信用卡中心总经理吕诗枫谈客户服务中心建设

随着信用卡等业务的发展，商业银行迫切需要通过建立客户服务中心(Call Center)，来建立和提升服务形象，实现多渠道优质客户服务，进而满足和超越客户的服务期望。立足这一需求，国内商业银行在客户服务中心建设方面不遗余力，可谓各具特色。近日，本刊记者(以下简称记)专访广东发展银行信用卡中心总经理吕诗枫(以下简称吕)，了解广受关注的广东发展银行客户服务中心建设。     

中国银行业客户服务中心建设

中国的银行业在直到20世纪90年代中期很长的一段时间里,主要通过面对面的方式为其用户提供诸如入对公、对私、存贷、信用卡和代收代付等金融业务,这种面对面的方式使得银行业储蓄网点多、成本高、技术含量低,同时也给用户造成了很大程度上的不方便。因此,银行客户服务中心应运而生了,但因其还处于发展的初级阶段不够完善,还存在着许多问题。本文主要分析了国内外银行客户服务中心的现状及我国银行客户服务中心存在的问题,指出了建立银行客户服务中心的实际意义,从而提出了进一步完善我国银行客户服务中心应对之策。     

客户服务中心建设——现代商业银行市场营销的重要环节

一、银行客户服务中心的特点 1、从电话银行到客户服务中心的演变 (1)普通语音电话银行 银行利用自动语音应答设备与银行主机相连,通过公共电话网向客户提供的电话银行服务是最普遍的银行服务.从1992年第一个电话银行系统开通到现在,我国大多数银行网点都已开通此项服务.它的特点是:随时随地、简单方便,银行客户只须拨通电话,即可进行简单账务查询.     

现代商业银行客户服务中心建设模式的研究

客户服务中心是现代商业银行的重要标志，国际上先进的商业银行已经将这一服务渠道发展成为维系客户关系的核心，通过为客户提供全方位的专业服务，同时借助于数据仓库、数据挖掘技术，提炼出客户单一视图，为客户提供深层次的服务，将客户贡献度最大化。经过20多年的发展，客户服务中心渠道在一些国外商业银行已经占到全行交易量的50％左右，成为银行为客户提供服务的主渠道。     

对“以客户为中心”服务文化建设的思考

一、基层行在实践“以客户为中心”服务文化建设中的主要偏差 （一）观念上的偏差 1．缺乏品牌意识。当前，许多基层行的同志还没有意识到“服务创品牌”的重要性和紧迫性，在实践“以客户为中心”的服务文化时，仍然停留在“来有迎声，走有送声”这种仅仅提升服务热情度的狭窄层面上。还没有上升到服务的知名度、美誉度和忠诚度层面上。     

以客户为中心的客户自助服务

世界银行业电子化的发展趋势是自助化和网络化，因此进入21世纪，银行电子化服务的目标是进一步拓展服务范围、延长服务时间和扩大服务对象，实现对客户的全面电子化服务。     

做好金融服务工作的五个“注重”

（一）注重调研。为确保“以客户为中心”的服务理念深入人心，并化作全行员工的自觉行动，各级领导必须要深入基层一线，认真开展调查研究工作，重点对整个服务流程及产品进行认真、客观的梳理与分析，总结经验，查找不足，使银行的各项服务和产品更具可行性和操作性。要针对不同客户需求进行调研，掌握市场动向，适时研发新产品、提供新服务来适应客户的需求。业务管理要着重检查为客户服务的各项措施落实情况，及时了解和解决基层营业网点对外服务中存在的问题和困难，使各项服务措施更加贴近市场、贴近客户，真正达到“服务和效益良好”的目标。     

买保险的三个“不一定”

市场竞争将不可避免,而竞争的最终结果就是优胜劣汰。除竞争外,管理不善也会使保险公司陷入困境。     

探索“以客户为中心”服务文化长效机制的建设

为提升在同业中的竞争能力，加快发展，中国建设银行厦门市分行党委于1996年明确提出“办一流银行”的目标，并进行了扁平化改革。这就要求全行转变观念，真正建立“以客户为中心”的运行机制，为此我们坚持不懈地抓渗透式的理念教育，使服务理念融入到员工的言行中，在服务客户的同时，努力创建人格银行，逐步建立起自身的服务管理的架构：理念＋机制＋创新。 经过近十年的服务文化建设，厦门市分行服务品质得到较大提升，成为社会与市民的首选银行，形成信誉度较高的服务品牌，各项业务也随之蓬勃发展，一般性存款余额．贷款余额等业务指标连续十年保持较快增长，各项业务指标均居当地市场领先地位，成为当地客户拥有量最多、业务量最大、经营效益最好的银行。回顾厦门市分行发展的历程，以客户为中心，建立服务文化长效机制在分行可持续发展的进程中发挥了重要的推动作用。[编者按]     

"三个中心"建设仍需努力

2000年9月，中国人民保险公司总部作出了在全系统建立客户服务理赔中心、承保中心、财务中心简称“三个中心”的重大决定，并以之作为人保公司实现未来发展目标的主要举措之一。这是人保公司经营管理机制的一次革命性改造，是对管理职能和利益机制的一次重组。经过三年多的努力，这项工作已基本完成，进入验收阶段。但如何进一步深化对三个中心建设的