西门子断腕，明基接手

6月7日，明基和西门子同时对外宣布，明基集团将整体收购包括全球6000名雇员在内的所有西门子手机业务，这项交易预定于2005年9月30日完成。这是全球手机行业继TCL集团收购阿尔卡特手机业务之后的又一起“蛇吞象”事件。     

西门子:明基超越宏基的棋子

一切终于尘埃落定.此时,所有对西门子的关注骤然转向明基. 6月8日,明基公司董事长李火焜耀在北京的新闻发布会上表示,明基将百分之百收购西门子的手机部门,收购完成之后明基将成为全球第四大手机厂商,手机业务将成为明基的主要业务.     

明基深陷慕尼黑泥潭

2006年9月28日，台湾明基电通股份有限公司突然在台北宣布，经董事会决议，自即日起不再继续投资明基德国手机公司，并向当地法院申请无力清偿保护。而申请破产距明基豪情万丈地收购西门子手机之日仅仅16个月，急匆匆地结束了这桩跨国“姻缘”。     

海外并购凶险之途——TCL欧洲断臂求生

“到国外去，你会知道在家拥有的一切多么美好!”歌德在诗中写道。 现在，如果有人要你评论一下TCL与明基这两个企业，你可以用歌德的这句诗来做一个非常恰当传神的表述。 11月中旬，TCL集团发布公告称，将结束公司品牌彩电在欧洲市场的销售。TCL的欧洲经营上半年出现了7．65亿元人民币巨亏，亏损源自并购汤姆逊后的TCL多媒体（TMT）在欧洲彩电市场的惨败。 而此前不久的9月28日，台湾明基电通股份有限公司突然在台北宣布，不再继续投资明基德国手机公司，并向当地法院申请无力清偿保护。明基在并购西门子的项目上总计已经亏损了6亿欧元。 33个月前，TCL收购法国汤姆逊彩电业务的交易被视为中国企业进军海外市场的重要一步。16个月前，明基收购德国西门子手机被称为“完美收购”。事实再一次证实，海外收购看上去很美，实则遍布陷阱。 跨国并购的失败案例屡见不鲜，并购的风险对企业家们来说应该是一种常识，但为什幺失败者前仆后继？教科书上的总结不外乎是准备不足、经验缺乏、文化差异、团队水平等。但实际的情况远比这复杂，不幸的企业各有各的不幸。[编者按]     

CHO挑战之三：跨国并购中的弱势文化

“不同国家之间的文化冲击，是导致明基并购西门子手机业务失败的主要因素。”宏荨创始人施振荣这样评价明基的失败并购。     

手机大战进入“后牌照时代”

近期，“手机牌照将取消”的消息在业内不胫而走。不但久盼牌照的奥克斯、明基等企业纷纷摩拳擦掌，全国工商联也在此节骨眼儿上对手机牌照制度进行了无情的“炮轰”。而作为手机行业主管部门的信息产业部虽然目前仍保持缄默，但业内人士预计，随着《行政许可法》的逐步落实，手机牌照制度必将做出重大调整。而与此相对应，手机市场将迎来新一轮洗牌。     

飞利浦：以三A计划谋变

近年来,荷兰皇家飞利浦集团似乎一直热衷于并购.2005年飞利浦以2.8亿美元收购Stentor; 2006年1月又以7.5亿美元收购Lifeline Systems;2006年8月飞利浦以43.5亿美元出售半导体部门80.1%股份;2007年2月正式将全球手机业务25%的股权转让给CEC(中国电子);其实,收购仅仅是飞利浦TOP计划中的一部分.那么什么是飞利浦的TOP计划?该计划背后又是什么?     

对中国企业跨国并购的思考——以TCL、联想集团并购为例

2004年12月8日，联想宣布以12．5亿美元加5亿美元负债收购IBMPC业务，最终于2005年5月1日宣布完成收购。同年1月和9月，TCL则两度出手，分别以其彩电业务资产和5500万欧元收购了法国家电巨头汤姆逊的彩电、DYD业务和阿尔卡特手机业务。联想和TCL也成为当年国内外关注的焦点。并购之后，两家企业却呈现不同的业绩。2005年联想的业绩稳步上升，而TCL则亏损严重，股价一落千丈，从2004年最高的9块一路下跌，2005年最低跌至1．72元。     

中国企业国际化模式

TCL集团的收购 TCL集团在短短的一年时间中，分别吞下了来自法国的汤姆逊的家电业务、阿尔卡特的手机业务以及日本东芝的白电业务。TCL的大部分股权由中国政府持有，但日本的东芝公司和TCL的管理层也同为TcL的投资。同时他们也面临和欧洲、日本这样完全不同的企业化的磨合。     

公司

明基将在德国裁员1950人自救移动业务；经营困难债台高筑被迫裁员 迪比特欠薪2000万；AMD收购ATI称ATI高度自治不裁员；中芯国际挖走台积电100多名重要员工；传超级解霸可能被收购。     

惠普启程

2010年4月28日,全球最大的PC厂商惠普和移动手机公司Palm宣布,双方已达成协议,惠普将以约12亿美元的现金收购Palm。根据协议规定,惠普将以每股5.70美元的价格收购Palm,总金额约为12亿美元,全部以现金形式交易。该交易已经在今年7月底完成。     

3G时代手机视频业务的商业模式研究

随着我国通信业逐步全面进入3G时代，大部分的电信业务将和视频息息相关，手机视频业务收入将成为电信运营商收入的重要组成部分。然而，现阶段我国手机视频业务发展还面临着技术不成熟、业务种类有限、用户使用习惯不成熟等问题，其根源在于缺乏清晰且盈利的商业模式。因此。本文运用产业链相关理论重点研究3G时代手机视频业务的商业模式。通过对手机视频业务产业链的分析，以及对其商业模式的组成要素的逐一分析，本文手机视频业务的发展提出四点建议：（1）优质的网络是业务发展基础；（2）丰富的内容是业务发展的关键；（3）培育用户市场是重点；（4）产业链上下合作是核心；（5）创新的营销方式是捷径。     

数字与短信

黑莓手机在华锁定七大领域 高资费成门槛 根据“黑莓”手机邮箱业务供应商加拿大RIM公司在华机构的透露，备受关注的“黑莓”业务在中国解决终端缺乏的问题后，将主要面向七大领域的用户．主要是公司用户，但资费问题可能是其发展瓶颈。     

·动向·

苹果开始在中国发售iPhone4S 苹果公司从1月13日开始在中国等22个旧家发售iPhone4S，意在大幅提高iPhone4S在全球普及度。据悉，iPhone4S 在中国上市后，该手机将在全球逾90个国家有售，这将是苹果手机销售得最快的一代产品。     

中国手机电视的运营模式策略探析

中国手机电视业务的出现，加剧了手机发挥效用的环境条件的复杂性。当前中国手机电视运营遇到的问题主要有政策管制缺位及政策支持不力、手机电视接收终端技术不成熟、受众享用成本高、手机电视服务市场缺乏成熟的合作模式、手机电视节目内容严重匮乏、公共手机电视缺位等。政府应对手机电视业务给予政策支持。政府发展公共手机电视，市场发展商业性手机电视，并从传输网络、电视内容、收费模式等方面提出手机电视运营模式的发展方向。     

彩屏渐欲迷人眼——2003年彩屏手机选购必读

作为全球最有潜力的电信市场．近年来中国市场一直保持着迅猛的发展。并且已经成为全球最大的手机市场。随着GPRS和CDMAIX技术的开通。彩屏、彩信和K-Java等个性化应用的日益普及，可以肯定．彩屏手机必将逐渐成为市场的主流，同时也将有更多支持彩信、K-Java等先进个性应用的手机上市。     

诺基亚的梦想与哀愁

北欧的冬天，寒意逼人，在超越摩托罗拉成为全球手机“一哥”很多年后，诺基亚最近交出的成绩单让芬兰的寒冬更增添凉意。     

西门子中国变阵蓄势

在卖掉手机业务之后，西门子仍计划5年之内在中国的销售额翻一番     

“了不起”的诺基亚

9月3日,微软所发布的一则并购消息引来全世界的关注。在苦苦挣扎了两年后,诺基亚最终决定抛售手机制造、设备和服务业务,以及Lumia和Asha品牌。这是诺基亚历史上所进行的第二次业务重组,其希望通过业务转型来重获新生。如今,诺基亚这个迟暮的老牌手机公司已正式告别了手机市场。自1983年,摩托罗拉发布首款手机以来,迄今为止,依旧没有任何一家手机厂商打破诺基亚1110的销量纪录。     

事件

<正>收购 IBM 全球 PC 业务联想“蛇吞象” 2004年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总 价12．5亿美元收购 IBM 的全球 PC 业务，其中包括台式机业务和 笔记本业务。 同时联想集团宣布了高层的变更调整。IBM 高级副总裁史蒂 芬一沃德将出任联想集团新 CEO，杨元庆则改任公司董事长，同 时，老帅柳传志将彻底退居幕后。 新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用 IBM 的品牌， 并完全获得商标及相关技术，这就使得联想的产品在全球 PC 市 场上具有了最广泛的品牌认知。联想集团也将成为年收入超过百 亿美元的世界第三大 PC 厂商。