6．飞利浦：只有一个“飞利浦”

飞利浦是世界上最大的电子公司之一，在彩色电视、电脑显示器、照明、电动剃须刀、医疗诊断影像和病人监护仪、以及单芯片电视产品等领域表现出色。2004年，飞利浦的销售额达303亿欧元，目前，飞利浦拥有161，500名员工，公司遍布世界60多个国家。飞利浦的培训课程体系构建是非常有特色的，为了建立一个“共同语言”，一个“共同化”，和“一个飞利浦”，飞利浦克服业务广泛，组织机构很大的困难，     

LG的抉择

160亿美元是2008年LG电子在中国的销售目标,如果再加上LG收购LG飞利浦合资液晶面板厂的份额,这个数字很有可能突破200亿美元。而另一个数字显示,2006年LG全球销售收入也不     

飞利浦“千日维新”

一家百年巨头在中国市场的浩大实验:孔祥辉如何让飞利浦大中华区与全球战略求同存异?2012年2月,飞利浦全球700余高管将云集美国奥兰多市。届时,飞利浦大中华区CEO孔祥辉将代表中国市场,做题为《China Model》(中国模式)的演讲。     

“浙派”软件的崛起之路

据信息产业部2002年度统计,浙江软件产业的总体规模已居全国第三,浙江已成为中国软件产业发展最活跃的地区之一,软件产业的规模和质量,水平已步入全国同行前例。2002年全省软件行业销售收入超过110亿,出口额超过2600万美元,继续保持50％左右的上升比例。在纺织、金融、证券、化工、印染、服装CAD等几类行业应用软件中,“浙派软件”的占有率居全国第一。截至2003年4月,浙江已有10家软件企业上市,另有5家正在积极准备上市,上市软件企业的数量在全国居第二位.仅次于北京。     

飞利浦资深副总裁暨首席市场官芮安卓 “简单”行销刷新飞利浦招牌

上世纪90年代初期．飞利浦陷入破产危机，意识到组织变革刻不容缓的飞利浦．开始精简组织．整合产品线．甚至改变企业定位．藉由聚焦“简单”的行销策略．打造组织全新形象。     

飞利浦“千日维新”

2012年2月,飞利浦全球700余高管将云集美国奥兰多市。届时,飞利浦大中华区CEO孔祥辉将代表中国市场,做题为《China Model》（中国模式）的演讲。“中国市场到底是怎么操作的？它的精髓在哪里,是怎么运用、怎幺架构的？组织行为、组织文化有什么不同之处,为什么中国是不一样的？”孔祥辉连珠炮似的自问了很多问题,显然,对于这些问题,他均有了答案。     

飞利浦“全程关护”中国市场

整体医疗卫生资源均衡合理配置、提高医疗机构运营效率、降低总体医疗成本,这不仅仅是政府和卫生部门的责任,更需要企业的责任。     

经商巧用“借术”

<正> 当今世界,经商理财战略层出不穷,巧用“借”术也是其中一种。这里撷来几条,以飨广大经营者。 借旧还新 人们对以往喜爱的东西往往怀有特殊的感情,港商抓住人们这一心理,把在大陆销声匿迹十多年的灯芯绒重新推向市场,同时进行了改进,生产出高品质多色彩灯芯绒面料,颇受内地消费者的青睐。 借腹产子 美国玩具商制作的玩     

万豪敦:“加速”百年飞利浦

万豪敦上任为飞利浦全球CEO,这家成立121年之久的跨国企业开始了新的征程。如果说,他的前任柯慈雷历时近十年,将飞利浦的各项业务合并同类项,形成了医疗、照明和优质生活三大业务群,那么交给万豪敦的任务是,在三个业务方向上,把规模与效益的关系处理得更为尽善尽美,让优势转化为胜势。这显然是一个更为艰巨的任务。不仅全     

从“中国制造”走向“中国销售”

到2015年,中国的消费市场规模将超过德国,2025年将与日本匹敌。如果以平价购买力计算,2025年,中国消费支出将达到10．4万亿美元,仅次于美国。中国将成为一个消费大国。     

飞利浦“逆流”革新

飞利浦（Philips）在继重整逆向物流供应链,有效降低了退货率之后。又开始关注如何削减逆向物流的成本。随着基于网络平台的逆向物流解决方案带来的革新,飞利浦获得了意料之中的经济回报。     

创新转型化“危”为“机”

公司十分注重售前、售中、售后的服务,逐步形成产品销售服务体系,建立了客户访问、跟踪服务制度,做好产品销售三包服务。上海廿一世纪电子设备有限公司成立于1998年3月,由2家法人和20个自然人投资250万元人民币,以生产电子琴、舞台灯具、金属探测仪等电子产品的企业。2010年10月,公司股权出让给上海广电电子股份有限公司,成为上海广电电子股份有限公司的全资子公司。2011年,公司销售收入达到2509万元,净利润达到109万元,公司现有100名员工。在金属探测仪细分市     

飞利浦：“远离”电子之路

在接下来的20年中,人们将逐渐把飞利浦与GE、西门子和日立进行比较,而不是我们现在习惯的比照对象——三星和索尼现在,飞利浦首席执行官柯慈雷(G．J．Kleisterlee)更喜欢在各种场合谈论能源危机和人口老龄化这样的话题。相比之下,这远比飞利浦的液晶电视如何在圣诞节促销期间赢得市场份额的话题来得更有意思得多。理由很简单,过去,他为半导体烦恼,而现在,消费电子业务是一切忧愁之源。2006年12月15日,荷兰皇家飞利浦电子集团宣布将手中持有的FEI公司股票全部售出,FEI公司是一家     

飞利浦解决创新“两难”

在2011年,飞利浦全球用于研发的投入为17亿欧元,这笔庞大的数字被分配到医疗、照明和优质生活等三大领域。研发投入占销售收入的比重达到7.5%,这一比例超越了它所有的日本竞争对手(日立、松下、东芝),也超过了传统的欧美竞争对手(GE、西门子)。这说明飞利浦正希望通过研发完成一次转型,在过去十年中,飞利浦正在从一家传统电子制造企业转型成为一家创     

关注“8美元”的服务

汽车界有这样一种说法:只要有1美元的车在路上跑,就会带出至少8美元的售后服务.     

消费电子产品销售链动态信息平台的研究与开发

分析了建立适合现代管理理念的消费电子产品销售链动态信息平台的必要性,探讨了其逻辑结构,从功能需求、实现的关键技术及中心数据库设计等方面对其开发过程进行了阐述。     

“可口可乐”为何百年不倒

这些年,随着人民生活水平的提高,饮料也打破了原有的品牌区域割据和品种单一的格局,各种饮料群蜂而起:少林可乐、崂山可乐、敦煌可乐、中国可乐,不一而足。只可惜其中某些饮料要么短命,“辉煌”几天便难觅芳影;要么勉强维持,惨淡求生前途难料。相反,“可口可乐”从它诞生之日起延续百年,不断地创造着一个又一个的奇迹,最终成为闻名世界的大企业。     

High Tech ＆ CRM——液晶电视机市场取胜的“秘籍”

随着收入水平和生活质量的提高．如今消费者的消费理念与过去相比发生了很大变化。今天的消费者更多追求的是科技、环保、健康、时尚的产品，并要求在消费的过程中享受到快捷、方便、热情、公平、永久的服务．以实现其消费所获价值的最大化。在彩电市场里，液晶电视机正以“轻、薄、美观、环保”等特点越来越受到消费者的青睐。因此国内外彩电生产商纷纷进入液晶电视机研发与制造领域．并在液晶电视机销售领域里相互角逐．上演了竞争激烈的商业大战。为了赢得市场份额，获取有利的竞争优势．各彩电制造商一方面增加液晶电视机研发的预算．     

促进内需做好“加减法”

作为促进经济发展的三架马车之一,在投资和出口都出现疲软的局面下,促进内需、增加消费被前所未有地重视起来。消费是社会再生产环节中重要的一环,生产决定消费,而消费又影响着生产。消费有广义和狭义之分,广义消费指生产消费和个人消费两方面,狭义消费仅指个人消费。个人消费包括人们的基本生活需求,比如,食品消费、服装消费、教育消费、医疗消费、住房消费、旅游消费、养