医药企业如何培训经销商

<正> 经销商是企业营销链条中的一个十分重要的环节,我们应该十分重视经销商的管理,把经销商看作是公司的战略伙伴,加强对经销商的培训。一、经销商培训的主要内容对经销商培训的目的在于增强经销商对公司的信任度,提高其营销水准,扩大公司产品的销售,提升公司的营销业绩,建立与经销商稳定、持久的战略伙伴关系。围绕这样一个目的,公司对经销商的     

经销商如何反制厂家

<正> 看了标题,不要以为笔者在给经销商使“歪招”,笔者的用意是让经销商确实做好区域市场,成为区域市场的不可替代者,并让厂家不敢轻易损害经销商利益。由于厂家的强势,厂家在替换经销商时经常不考虑经销商利益,经销商处于弱势一方。处于弱势的经销商如何保障自身的利益,关键在于提高厂家的替代成本。厂家替换经销商的成本越高,经销商在厂家心目中的地位越稳固,就获得了反制厂家的资格。经销商如何提高厂家的替代成本?     

厂商“过河难拆桥”

<正> 现在,厂家调整经销商越来越频繁,经销商在调整中通常处于被动地位。尽管厂家调整经销商有各种各样的理由,但对经销商而言,自己毕竟付出了时间、精力、人力、财力,还动用了自己积累的销售网络。厂家说换经销商就换经销商,说搞多家代理就搞多家代理,这种现象势必造成经销商在心理上的不平衡。厂家调整经销商,会对经销商造成重大损失。因此,经销商从获得经销权的时候起.就要考虑如何长期稳定合作关系。感性经营,危险!商业是理性的行为,但本土经销商多数靠感性经营。下面的几种经销商就     

饲料销售员开发经销商的十步骤(下)

<正> 没有经销商,就没有销量;没有经销商的增长,就没有销量的增长。第六步:推销自己,让经销商对你产生好感销售员进入经销商的店内,先不要和经销商谈生意上的事情。与经销商第一次接触就谈生意,往往不是被拒绝,就是因找不到双方感兴趣的话题而尴尬,最终你的产品还是无法进入经销商店内。因此,区域销售员开发经销商的第一件事是与经销商     

利用淡季调整后进经销商

旺季过后，厂家盘点收益．自然也得要对比分析各经销商的贡献状况，分出个三六九等来．好的经销商自然是大加赞赏：“十佳经销商”、“优秀经销商”、“自金黄金经销商”、“四星五星经销商”等等高帽子满天飞。不光有精神的，还有物质的：宝剑赠英雄，宝马送经销商，更有组织出境考察等等。那么，既然有优秀的经销商，也就有不优秀的经销商，     

经销商宿命：两对“欢喜冤家”

经销商的弱势与生俱来，他们永远在夹缝中挣扎。经销商的命运，永远在找品牌（厂家）做品牌然后被品牌抛弃的怪圈中循环，同时品牌也在找经销商、帮助经销商压经销商比经销商，最后换经销商的怪圈之中发展。这对“欢喜冤家”相互依赖又相互算计，为什么经销商的命运总是飞鸟尽良弓藏，狡兔死走狗烹？为什么在零售卖场面前，经销商更是被压榨得永远伸不直腰？     

如何提高润滑油经销商知名度

本文从润滑油经销商与知名度定义入手,阐述了提升经销商知名度的重要意义,指出当前润滑油经销商对提升知名度认识和做法上误区,结合经销商现状,对经销商如何提升自身知名度提出了几点建议,对润滑油经销商发展壮大具有一定的借鉴。     

支持经销商要投其所好

制造商不是把货卖给经销商，而是通过经销商卖货，二者象一条战壕里的战友。经销商相对制造商而言实力薄弱，因此制造商支持经销商是实现共同发展的必然选择。制造商支持经销商不仅可以加快产品销售速度、扩大产品销量、扩大市场份额，还能增强经销商的赢利能力，从而建立与经销商牢固的阵线联盟。     

除了价差，经销商还能怎么赚钱?

产品差价是传统经销商最初的赢利模式,也是经销商发展过程中必须经历的基本模式。新的经销商赢利模式主要集中在两个方向,一是赚厂家的钱,二是赚同行的钱。如何赚厂家的钱一般来说,厂家基本上不会与经销商发生逆向贸易往来,也就是说,只有厂家卖产品给经销商,收经销商的钱,不会有经销商     

从公司化到企业化——超级经销商的发展之路

超级经销商将成为未来酒类市场竞争的主角。经销商的整合速度显然比品牌的整合速度要快得多。很多区域市场已经形成了两三家大型经销商寡头竞争的格局，不少跨区域的超大型经销商已经出现并快速发展。就增长率而言，这些大经销商的发展速度远远超过洒类企业。经销商群体的两极分化越来越严重，超级经销商将成为未来市场竞争的主角。     

厂商“过河难拆桥”

现在，厂家调整经销商越来越频繁，经销商在调整中通常处于被动地位。尽管厂家调整经销商有各种各样的理由，但对经销商而言，自己毕竟付出了时间。精力。人力、财力，还动用了自己积累的销售网络。厂家说换经销商就换经销商，说搞多家代理就搞多家代理，这种现象势必造成经销商在心理上的不平衡。     

如何教经销商做好市场

<正> 培训经销商,向经销商输出经理人,唱好"样板戏",可以提高经销商经营能力。一个企业市场的成功与否,与经销商有很大关系,从某种意义上说,市场的竞争就是各企业经销商与经销商之间的竞争。如果一个企业的经销商不得力,这个市场肯定做不起来,还浪费了公司大量的资源。经销商大多是以个体户为基础发展起来的,普遍存在文化素质偏低、坐商思想严重,经营管理意     

新型经销商的发展之路

关于经销商状况的一组调查数据显示：中国仅有17％的经销商开始导入深度分销观念，中国经销商的层次正逐年降低，约有76％的经销商年营业额、运作范围、代理权限正大幅降低。中国经销商的竞争力薄弱，每年有近45％的经销商崛起并顺利击败原有经销者。     

激活经销商的几剂“猛药”

什么样的销售政策可以激活经销商？有人一定会说：返利越多经销商越喜欢；产品越好卖、利润越多，经销商越喜欢等等。然而，市场竞争越来越无情，厂家能够给予经销商的政策越来越苛刻。企业能够给予经销商的获利空间也越来越少。但是，如果企业在发展过程中一味地顾及自身利益，重心向渠道下沉，忽视经销商的积极作用，也会给渠道带来伤害。那么，厂家究竟采取什么样的政策，既可以实现销售，又可以达到激活经销商的目的呢？也就是说，给予经销商什么样的渠道政策，可以帮助经销商冲击销售量，最大限度地完成销售目标，从而实现企业和经销商双赢的局面呢？     

激励、监督与经销商依从：依赖结构的调节作用

文章以代理理论为基础,实证分析激励和监督对经销商依从的影响及依赖结构的调节作用。研究发现：激励会促进经销商依从,而监督则会抑制经销商依从;相互依赖强度会削弱监督对经销商依从的负向影响,但对激励与经销商依从间的关系没有显著影响;经销商相对依赖会增强激励对经销商依从的正向影响,但对监督与经销商依从间的关系没有显著影响。文章最后对研究发现进行讨论,并提出管理建议和未来研究的方向。     

解密超商

经销商的发展离不开企业，尤其是在经销商实现资本积累的初期，超级经销商的成长之路也是从产品代理和赚取产品差价开始的。考察经销商的发展模式发现，很多优秀经销商的经营转折点是从代理一个或者几个优秀品牌开始的。优秀的合作企业既给了经销商经营运作上的先进理念，也给了他们赚钱的产品，从而奠定了经销商进一步做大做强的基础。     

传统家族型经销商：规范化经营四步

传统家族型经销商的发展瓶颈 传统经销商中，有很多从个体经营摸爬滚打出来的且在区域市场具有一定强势地位的经销商，我们称之为传统家族型经销商，他们通常经销同一行业多种产品，此类经销商还有一个最为显著的特点——就是拥有属于自己的经销商场。例如经销家电产品的，这类经销商不是单纯的经销某一家电品牌，往往是黑色家电、白色家电等各类家电二、三十个产品或品牌同时经销，     

区域经理眼中的客情关系

对于经销商来说，厂家的区域经理就是财神爷。他们给经销商带来财源的同时，也在时刻监督着经销商。他们是厂家的眼睛。他们工作在第一线，他们对市场的管理最有发言权。和厂家合作。处理好与区域经理的关系，那合作就成功了80％。可他要是不配合你。任你是多大、多强的经销商都难以得到厂家的支持。区域经理都想处理好与经销商的关系，而区域经理也希望经销商多多地配合他完成任务。“人情”就摆到了桌面上。可是，和经销商要保持什么样的客情关系呢?怎么去把握和经销商交往的“度”?他们希望对经销商最起码的要求是什么?他们如何看经销商在白酒行业的作用?本期我们邀请了四位区域经理。请他们谈一谈他们眼中的经销商和客情关系。     

经销商老板是卖货的吗

在厂家看来,优秀的经销商自然是能出业绩的经销商,具体点说就是打款多、进货多、重视程度高、配合工作到位等等,在日常的经销商管理工作中,厂家尤其看重经销商的进货能力,并以此作为衡量业务人员及经销商的重要标尺。     

经销商如何把生意做红火

伴随着行业的发展，糖酒行业经销商取得了快速的进步，但是，经销商要居安思危，因为一个行业的经销商数量不会永远的增长下去。我们看到，大型企业经销商的数量越来越少，因为单个经销商的能力越来越大，经销商之间对资源的争夺越来越激烈。比如，宝洁的经销商数量近两年从1000多个缩减到400个左右。经销商要把生意做红火，保持持续的竞争力，有两个落足点，一个是找准发展模式，一个是和企业“协同营销”，把市场做好。