企业并购中的几个误区

误区之一：企业并购中盲目追求“多元化”。目前企业在并购过程中盲目追求“多元化”经营,并购对象涉及几种产品甚至几个行业,希望通过实施多元化战略降低经营风险。这种观点存在着一定的局限性。首先,多元化经营企业所生产的各种不同的产品分别有不同的竞争市场和不同...     

母鸡、金鸡和公鸡

中国企业的多元化一般是从产品的多元化开始的。这个时候，其实陷阱就在悄悄出现了：有的产品是赚钱的，有的产品是不赚钱的；有的产品是可以为企业获得市场规模和份额的。有的产品是不能为企业获得市场名声的。正确地认识这种陷阱，就是一个“糊里糊涂地成功的企业家”     

CFO综合特征对企业多元化经营的影响研究——基于上市公司的实证分析

企业实行多元化经营的策略越来越普遍,是否采取多元化经营的策略会受到多种因素的影响。基于上市公司数据,通过主成分分析法构建CFO综合特征指数,在此基础上分析了CFO综合特征对企业多元化经营策略的影响,研究结果表明,CFO综合特征与企业多元化经营之间存在负相关关系,考虑内生性问题和稳健性检验之后,结论仍然成立;作用机制表明,企业杠杆率是CFO综合特征影响企业多元化经营策略的传导路径;异质性分析发现,区分CFO具体特征后,CFO的学历越高和CFO年末领取薪酬,其所在的企业的多元化经营程度越低,另外,相较于国有企业,CFO综合特征与企业多元化经营之间负相关关系在非国有企业当中更加明显;进一步分析发现,CFO综合特征还会影响到企业多元化经营变化,两者之间负相关;最后,本文还发现高CFO综合特征削弱了多元化经营对企业价值的负面影响。这些研究结果丰富了企业多元化经营影响因素的研究,为企业实行多元化经营策略提供了参考,具有一定的现实意义。     

“企业并购症”病因何在？

在我国,企业并购失败的报道时有所闻。原本雄心勃勃的健康企业在兼并之后,不但没能如愿更好更快地成长,反而落得个"疾病缠身"的下场。这种"企业并购症"病因何在?以下试作一诊断。1."暴饮暴食"。通过资本运营实现企业规模的超常规扩张,被许多企业经营决策者看作是一条捷径。他们在没有作好充分的物质和思想准备,没有仔细考虑风险和正确认识自己能力的情况下,仅凭着对规模经济效益的向往和对多元化经营的迷信,作出了错误决策,过度扩张,盲目多元化,最终导致失败。2."食物中毒"。并购之前,选择什么样的目标对象,对于并购的成败有着至关重要的影响。合适的目标企业应具备一定的基础和发展的潜力,如那些设备性能较好、技术力量雄厚、债务能剥离而仅仅因为     

多元化经营的协同效应

多元化经营的企业，通常都是生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务。美国《财富》杂志对500家大企业中最大的200家企业经营情况进行的统计表明，实行单一产品经营策略的企业只有14家，占全部企业总数的7％，绝大多数企业都选择了多元化经营策略。然而，从大量的多元化公司的运营实践中发现，有许多公司不仅没有取得多元化的协同效应，还因此而分散了公司资源，     

多元化经营下的内部控制研究

<正>企业向多元化经营发展转型,是企业经营实现一定的规模后,为实现更好更高的发展目标而必须做出的选择。多元化经营是企业保持实力的一种重要发展战略,同时也可以为企业创造更多的利润,分散经营风险,减缓原有产品的市场竞争压力。而企业多元化经营的成果与否在很大程度上取决于企业多     

“我们会做得更好”——德国在中国的直接投资

<正> 德国是中国最重要的外商投资者之一,中德建交30年来,两国在投资与贸易领域取得了前所未有的成果。去年,中国取代日本成为德国在亚洲最大的贸易伙伴。德国已成为中国最大的欧洲贸易伙伴,约有1800家德国公司涉足中国市场,投资额约85亿美元,他们中的大多数都取得了成功,因此,近年来,我们已成为中国最大的欧洲投资商。 德国企业对中国市场满怀信心。事实上,几乎没有一家德国企业在中国经营失败的。德国企业通过投资传统的高科技产业成功实现了重大的技术转换。有些投资领域的成就是显而易见的,比如汽车制造     

“笨公司”让“德国制造”走向辉煌

德国企业之所以成功有它的历史和环境原因,而这些经验在中国稍有变形可能就不会奏效,甚至适得其反。当然,这并不意味着德国经验就不值得借鉴。那么,中国企业究竟能向德国学习什么呢？我们的答案是：德国企业提供了某些新的关于企业成长甚至个人发展的价值观。     

多元化经营企业的核心竞争力培育

多元化经营的企业，通常都是同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务。美国《财富》杂志对500家大企业中最大的200家企业经营情况进行的统计表明，实行单一产品经营策略的企业只有14家，占全部企业总数的7％，绝大多数企业都选择了多元化经营策略。然而，从大量的多元化公司的运营实践中发现，有许多公司不仅没有取得多元化的协同效应，还因此而分散了公司资源，致使本来处于竞争优势地位的主营业务也因供血不足而元气大伤。那么，同样推行多元化经营战略，为什么有的公司得以成功而有的企业却惨遭失败呢？     

多元化经营下的内部控制研究

企业向多元化经营发展转型,是企业经营实现一定的规模后,为实现更好更高的发展目标而必须做出的选择。多元化经营是企业保持实力的一种重要发展战略,同时也可以为企业创造更多的利润,分散经营风险,减缓原有产品的市场竞争压力。     

本土工程造价咨询业品牌化凸显

邱化桥是北京天友时空科技有限公司总经理,他的公司不久前刚刚获得去德国证券交易所考察上市的机会,在接受记者采访时他表示,如果今年创业板能顺利推出,他的公司很愿意考虑在国内上市。“创业板的推出对我们这样的中小企业来说真是一个壮大的好时机。”虽然他们公司是有机会今年赴德国交易所上市的几家中国企业之一,他表示如果有机会到创业板上市,对他们来说是更大的诱惑。     

多元化企业塑造企业形象之方法探析

随着经济的发展,企业之间的竞争越来越激烈。人们清晰地认识到,企业形象已经日益成为企业生存与发展的根本前提和基本条件。而多元化企业由于其生产产品的异质化,在如何塑造企业形象这一问题上就显得更为突出和重要。本文在对多元化企业和企业形象进行简要概述以后,对多元化企业如何塑造企业形象的方式方法进行了一定程度的探讨和分析。     

企业多元化经营风险的辩证分析

20世纪中期，美国著名的战略管理学者安索夫提出了其产品一市场扩展理论，最早提出多元化战略。作为一种企业成长的途径，多元化经营战略在国际大型企业中的成功运用，带动了企业的高速发展。但不少企业却因此而陷入困境甚至走向绝境。采用多元化战略必须认识到它在为企业分散风险的同时，也给企业带来了一系列的风险。     

多元化企业塑造企业形象之方法探析

随着经济的发展,企业之间的竞争越来越激烈.人们清晰地认识到,企业形象已经日益成为企业生存与发展的根本前提和基本条件.而多元化企业由于其生产产品的异质化,在如何塑造企业形象这一问题上就显得更为突出和重要.本文在对多元化企业和企业形象进行简要概述以后,对多元化企业如何塑造企业形象的方式方法进行了一定程度的探讨和分析     

多元化战略、组织结构与企业绩效研究

当企业具备了一定的资本积累后,为了进一步的扩张企业规模,这时企业决策者就会考虑采取多元化战略,以此通过实现规模经济、范围经济,增强市场影响力来分散企业的经营风险,同时资源也会得到充分利用,给企业带来经济收益。而根据美国著名学者钱德勒的观点,他认为战略决定结构,结构追随战略。表明企业在设计组织结构时,必须考虑企业的战略,并且组织结构必须与战略相符。另一方面,组织结构决定了一个企业的企业内部分工、权责划分和流程设计,只有与企业战略相符合的组织结构,组织才能有效实现其目标;而且适合企业多元化战略发展的组织结构能加强企业内部的交流与沟通,进而提高企业绩效。     

关联企业转让定价涉税风险的规避

企业投资多元化渐成趋势．关联企业巳成为生产企业特别是大型企业集团公司销售产品或劳务的主要对象．其交易价格的高低直接影响缴纳企业所得税和流转税的多少。因此，关联企业交易税收风险的大小．关键在于交易价格的确定。     

企业转型的“七大核心”

中国企业多元化有它历史的合理性,也意味着有历史的局限性。当前,中国企业的生存环境正在发生本质变化,企业应提高专业化经营的程度,走向“归核”的道路。因为,做强,是进一步做大的必经之路。     

西欧的企业产权重组与企业购并———：中国轻工总会德国,英国专题考察见闻

为吸取国外在证券市场、产权交易市场、金融市场经济运作方面的经验,中国轻工总会组织了“产权重组与企业购并”专题考察团,对德国、英国进行了为期１８天的考察。考察团主要走访了德国布莱梅商会、德国信托集团公司（财务公司）、柏德豪会计师事务所、罗德律师楼;实地...     

多元化经营与风险

多元化经营是指企业经营的扩展,即,企业同时生产或提供两种以上基本经济用途的产品或劳务,并面向多个目标市场的经营策略。多元化发展思路６０年代盛行于西方企业界,以当时盛行的混合兼并为其主要特征,认为多元化经营可以有效地分散投资风险,发掘新的市场机会。然而,实践表明,这些混合兼并的公司在日后的发展中遇到了很大的困难,主要问题是一下子进入多个不同行业,管理跟不上。因而,８０、９０年代兼并后的公司又把与公司主营业务不相关的业务分离出去,称为反混合兼并,又称“归核化”浪潮。我国企业在改革开放的形势下,逐渐意…     

企业扩张 误区评析

时髦的“多元化”有时不仅不能帮助企业分散投资风险，反而成为我某些成功企业家的“滑铁卢”。在探索规模经济与多元化发展战略时，我们应该认真总结中外企业的经验教训，避免头脑发热陷入误区。