家族企业的德国前世和中国今生

德国的家族企业有悠久的历史,从他们那里,可以看到中国家族企业的未来     

中国“百年家族”如何炼成?

对中国的民营企业来讲,从今天起,认识到"家族传承"与"企业传承"的不同意义,正是时候发挥家族委员会的核心作用,树立家族宪法的基本权威,是实现有效"家族传承"的两个基本点家族事务和企业事务不要纠缠在一起;理性化的企业经营不受感情化的家庭关系左右是处理家族企业传承的根本准则     

民企该如何避免国美式内乱发生

民营企业家该如何避免类似的事情在自己的公司发生？首先,我们认为,不能因为国美控制权之争的发生,民营企业家就产生职业经理人恐惧症。虽然不少人认为陈晓作为职业经理人,在非常时期背叛了创始人和大股东黄光裕,但这并不表明中国的职业经理人都不靠谱,相反,成功的事例也很不少。“打工皇帝”唐骏虽然被“学历门”缠身而不能自拔,但其职业经理人生涯在业界也一度传为佳话,为微软、盛大、新华都创造了巨大财富,带领公司走出困境,     

富不过三代魔咒如何打破?

<正>中国目前第一代的创业企业家们年龄普遍进入55--75岁,他们所掌管的企业如何传承和永续发展成为了当下刻不容缓的课题。家族企业能否顺利交接,能否传承延续和进一步发扬光大,不仅关乎单个家族和企业命运,还与中国民营经济的整体运行和繁荣息息相关。     

商界启示录

如果国美的案例被写进教科书,那是因为国美之争集中了中国传统家族企业转变为公众公司必须迈过的纠结与困惑我的企业会不会成为下一个国美？在＂陈黄之战＂的大剧延宕之时,很多企业家都暗中有此一问。尤其是那些曾经热心引入资本、积极引入职业经理人,此前雄心勃勃地由家族企业向公众公司挺进的企业,更甚之。在本刊走访调查的数十位企业家、职业经理人中,     

编者的话

当时间的脚步踩过这代人的额头,一些当年创业的企业家们已经认识到:家族式管理和家族式企业是两码事,它们分别属于两种不同的文化概念。一方面,他们已经看到,那些完全由一个家族操控的企业,其结构往往是脆弱的,抵御风险的能力不高;他们正在把多年做企业的一些经验转化为制度性的文化,努力保证企业的日常运作而尽量消除个人影响;他们也正在考虑甚至实行让职业经理人来接手企业的经营,而自己只做董事长:或者,他们早已运作如何给儿女们留下一份永久的家业,一个良好的舞台,而他们的孩子能否成为未来社会中令人尊敬的财富拥有者和创造者?     

“父亲何时才会信任我?”

岁月如梭,创业者老了,企业却依旧年轻。曾经伴随中国商业化发展成长起来的中国民营企业,正在迎来交接班高峰。这并不是个顺畅的过程,却举足轻重。无论是对于单一的企业本身,还是对整个经济的发展,传承问题向来关乎生死存亡。一交一接之间,考验的不仅是老帅与少帅,还可能牵扯众多家族成员与职业经理人。从本期开始,我们来关注家族企业的传承,讲述家族企业交接班的故事,展现问题、经验与思考,让我们一起探讨,让接力棒递得稳,接得牢。     

何必“永不言退”

相信很多创一代都曾考虑过退出家族企业经营的问题,但却迟迟不愿着手准备,仍对子女能接下企业的担子存有一线希望,但这些创一代又几乎都不愿意轻言退出。退出≠失败家族企业的退出,并不代表承认失败。在欧洲,企业创办者及其家族退出企业,是一项常见的经     

我国家族企业代际传承现状与继承规划

改革开放引领了中国近30年经济的腾飞,中国的民营企业得以迅速发展壮大,民营企业中的90%以上是家族企业。企业传承对家族企业而言是一次痛苦的蜕变,美国布鲁克林家族企业学院的研究显示,约有70%的家族企业未能传到下一代,88%未能传到第3代,只有3%的家族企业在第4代以后还在经营。我国的家族企业发展历史短暂,由于我国的文化传统、外部市场、职业经理人市场、法律等宏观条件诸多限制,我国家族企业传承存在诸多难题。     

穷,一辈子的宿命?

社会上有一种说法叫越有钱就越有钱,在不发生奇迹的情况下,富人会越来越富,穷人会越来越穷,这是让很多人都不愿承认,却也不得不承认的事实。虽然也有出身贫寒而发达的人,但是从总体来看,出身于富贵家庭的成功人士要比出身于贫苦家庭的成功人士多得多。难道钱真的是万能的吗?美国有个学者做的一个实验,或许会给我们的贫富观带来一些新的启示。     

用人要疑,疑人要用

控制根据其外在表现形式分为显性控制和隐性控制。用人要疑,疑人要用的奥秘就在于隐性控制,它容易在现实中造成一种用人不疑,疑人不用的有利趋势。     

民企传承大有学问

改革开放早期创业的民营企业家,很多已步入老年,到了交接班的关键时期。随着民营企业进入传承高峰期,一些问题迫切寻求答案:企业是交给子女还是职业经理人?传承包含哪些维度?传承的内涵是什么?     

家族企业引入职业经理人的途径

企业应该是企业的所有者与经营者分离,企业的所有者负责企业的投资方向和制定企业的长期发展战略,企业的管理者负责企业的实际经营和实现企业的战略目标,企业所有者对企业的管理者有监督的责任。而在家     

民营企业的彼得现象

彼得原理是解开层级制度之谜的钥匙,彼得现象因彼得原理而生。美国学者劳伦斯J.彼得(Laurence J.Peter)和雷蒙德·赫尔(Raymond     

中国式价值传承

中国民营企业特别是家族企业的财富传承,一直是困扰企业家的棘手难题。作为家族事业的纽带和桥梁,财富问题将影响到企业的生存根基。当前中国迎来了二代企业家接班的时间节点,同时他们又面临着经济转型,商业模式重塑的历史时刻。创造财富、拥有财富、管理财富,最终实现成功交接,是财富历史中一脉相承的命题。如何解答这一问题,企业家正极力寻找合适自己的答案。     

企业传承:选亲还是择贤

<正>选对企业接班人是权力传承的关键之笔,选定的接班人要能成为企业文化、经营理念等各因素的继承和执行者,同时要能忠于企业,继承发展,立足当前,开拓创新任正非隐退之后,谁来掌控华为?作为全球第二大电信设备厂商,已经66岁的华为创始人任正非在企业内部有着无法取代的影响力和控制力,"任总之后,华为能否续写传奇"一直是华为员工私下谈论的话题之一。很显然,面临"接班人"的并非只是华为一家企     

大楼是我的，管理大楼的未必是我——瓦尔特&#183;曼奈柯斯的德国经验

德国曼奈柯斯电器有限公司是德国众多家族企业中的一个，有近70年的历史．生产工业用接插装置．国际市场占有率25％。1976年．瓦尔特&#183;曼奈柯斯接替父亲执掌公司。通过与瓦尔特&#183;曼奈柯斯的交谈，可以发现．德国与中国的家族企业有很多相似性．他们关注的问题也主要是在代际交接、人才培养、职业经理人的录用方面，只是他们更有经验。