五种致命的经营失误

1、对高利润率和“溢价”的顶礼膜拜。高利润率不等于利润的最大化，总利润等于利润率乘销售额，只有利润率能带来最大的利润流量总额，才能实现利润的最大化。历史上的索尼凭借自己独特的技术差异获得了更高产品定价基础，这是支持其高价格、高利润的基础，但现在看，产品的技术差异变化小了，高位定价的优势变弱，品牌的溢价率大幅度降低，索尼遭遇的困境也由此而生。[第一段]     

重视品牌溢价能力

索尼彩电在中国一年50万台的销量所获得的利润,超过了中国所有国产彩电品牌的利润之和.我们的品牌哪一天也能象索尼那样风光.     

索尼奇迹的密诀

索尼奇迹的密诀商兆鑫日本索尼公司在其创业的第一年（１９４５年），销售额仅为６９４４美元，利润只有２７．８０美元，到１９４６年底，它的雇员还不足３５人。时隔３０年的１９７５年，索尼产品的销售额已达１３亿美元，其商标已经在１７０多个国家和地区注册，它的名...     

索尼：陨落的巨头

拯救索尼似乎是一场马拉松。2012年4月1日，52岁的平井一夫正式接替霍华德·斯金格出任索尼CEO。走上讲台，他面带微笑地说：“现在是索尼求变的时刻，我相信我们可以做到。”平井一夫用手做出了“No．1”的手势。     

厦华的八大失误及对策

厦华是一家具有15年历史以彩电为主的企业，2000年刚刚获得全国驰名商标，2001年却不得不发表预亏公告，公司面临被ST的边缘。厦华究竟出了什么事？我认为，这是厦华存在的八大失误造成的必然结果。 一、产品结构是致命伤 厦华的五大产品彩电、手机、传真机、计算机、显示器缺乏特色，同行竞争越来越激烈，利润越来越低。东芝、索尼等名牌彩电前几年被国产品牌挤出了中国市场，现在他们在调整好产品结构以后又回来了，在彩电领域拿出了具有高附加值的东西与我们竞争。 二、贪大求全导致重复建设 前几年，在产业上贪大求全，大…     

厦华的八大失误

厦华是一家具有１５年历史，以生产彩电为主的企业，２０００年刚刚获得全国驰名商标，２００１年却不得不发表预亏公告，公司面临被ST的边缘。厦华究竟出了什么事？我认为，这是厦华存在的八大失误造成的必然结果。产品结构是致命伤厦华的五大产品彩电、手机、传真机、计算机、显示器缺乏特色，同行竞争越来越激烈，利润越来越低。东芝、索尼等名牌彩电前几年被国产品牌挤出了中国市场，现在他们在调整好产品结构以后又回来了，在彩电领域拿出了具有高附加值的东西与我们竞争。贪大求全导致重复建设前几年，在产业上贪大求全，大家都比市…     

全球第一的核心能力

《英才》：大家喜欢把佳能跟索尼对比，因为索尼现在很多业务处于亏损当中，但是佳能的业绩不错。你觉得佳能成为全球第一数码相机制造商的根本原因是什么？     

索尼家电成功的秘密

当其他电子产品生产厂商费力地从计算机、电视机和数码相机中赚钱时,索尼公司已经走在了前面。2000年,索尼集团电子产品部门的销售额增长率达到了两位数。上一财政年度,索尼公司电子产品部门在全球的经营利润增加了145%,达到2490亿日元(20亿美元)－－高于索尼集团2250亿日元的经营利润水平。电子产品部门的收入增长了17%,达到55240亿日元－－相当于整个索尼集团销售收入的75%。目前,电子产品市场已相当成熟,竞争极为激烈。在这样的市场状况下,索尼电子部门的成功业绩给人留下了深刻的印象。公司成功的秘密包括三个因素：先进的技术…     

内部跳槽

索尼董事长盛田昭夫在一次就餐时，发现一位年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几经交谈，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，进入索尼之前，有一份待遇十分优厚的工作。但是我对索尼公司很崇拜，进入索尼可以说是我一生的最佳选择。可现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷!”     

索尼反击：押注商业模式

十年来索尼的起伏与变化，让人们大呼“看不懂”。为什么相对于多数日企，索尼总显得离经叛道？为什么在数字时代，时尚的索尼没能捷足先登？索尼的下一步，究竟是什么？[编者按]     

索尼打造青春招牌

索尼是世界家电业的一面旗帜。近年来索尼电子在日本市场更是大获全胜,3个月就完成了一些国内同行全年的利润。在中国乃至世界家电业普遍不景气的背景下,索尼却能振衰起敝、异军突起,主要得益于其领导人及时进行的战略转型,这也是从传统日式企业思维向“为股东创造价值”这一国际企业界公认价值转向后的必然结果。     

3D个人随身影院

技术 索尼一向是轻薄短小智能设备的领军人物，以前，它缔造了WalkMan神话，现在它打算继续一个新的神话一头戴式3D个人随身影院。     

聚焦索尼冲击波

2002年以前，索尼的成功一直是人们讨论的焦点，然而，“索尼冲击波”的出现，使人们开始全面审视这个电子消费品产业巨人。20世纪的索尼神话是否还能在21世纪的网络时代得到延续？     

“索尼神话”的破灭

索尼成“跳楼价”商品我第一次体验到“索尼神话”的破灭，即索尼品牌影响力的下降。是在1994年左右。那天，我到以低价销售家电产品著称的东京秋叶原电器街采访。看见索尼产品竟然被当作吸引顾客的“跳楼价”商品被摆放在店头。     

中国家电品牌:是巨人还是侏儒——从索尼的“笨拙”与中国家电品牌的“机灵”说起

中国家电品牌的市场表现可谓十分“机灵”,每天都在“创新”,新概念满天飞,空调有“纳米”、“负离子”、“抗菌”,彩电有“上网通”、“变频”、“绿色”。概念经常被炒得沸沸扬扬,然而看似十分风光的中国家电品牌究竟得到了什么?2000年,索尼彩电在中国以50万台的销量获得的利润超过了中国所有彩电品牌的利润之和。笔者自80年代末就一直观察索尼的品牌战略运作与广告传播策略,收集了索尼自90年代初至今的许多广告作品,分析这些广告可以发现,索尼的品牌传播之道可谓十分“笨拙”。索尼的广告从不凑热闹,从不掺和“概念”与“热点”,广告诉求信息十分单调,主要围绕显像技术而展开。90年代初,索尼广告主要诉求“单枪电子束”,90年代中期主要宣传“特丽珑显像管”,最近几年则开始宣传“贵翔彩电（更先进的特丽珑显像管）”,如贵翔彩电具有突破性的高画质和先进的平     

阻碍索尼复兴的企业文化

2014年7月，日本索尼交出了一份令人沮丧的年报：2013财年，索尼的最终损益赤字为1283亿日元（约合12．6亿美元），占营业额七成以上的电子部门连续第十年亏损。曾经是技术革新领跑者的索尼，缘何逐渐落入颓势？其中的原因值得思考。     

索尼 低碳＋低成本双攻略

在低碳道路上，索尼雄心勃勃，要在2050年实现“环境零负荷”的目标。如今，在物流领域，索尼已经展开了一系列实践。减少碳排量的同时，索尼还达到了降低物流成本的目的，可谓一箭双雕。     

索尼的内部跳槽

有一天晚上，索尼董事长盏田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盏田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盏田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索     

自挤“水分”勇迎挑战—厦华电子自省录

一、自省：八大失误　　厦华是一家具有15年历史以彩电为主的企业,2000年刚刚获得全国驰名商标,2001年却不得不发表预亏公告,公司面临"被ST"的边缘。厦华究竟出了什么事?我认为,这是厦华存在的八大失误造成的必然结果。　　1产品结构是致命伤。　厦华的五大产品彩电、手机、传真机、计算机、显示器缺乏特色,同行竞争越来越激烈,利润越来越低。虽然东芝、索尼等名牌彩电前几年被国产品牌挤出了中国市场,但现在他们在调整好产品结构以后又回来了,在彩电领域拿出了具有高附加值的东西与我们竞争。　　2贪大求全导致重复建设。　前…     

基于EVA的管理变革：一项案例研究

所谓经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）是扣除了资本使用成本后的经济利润（Economic Profit）（Dukette＆Hedley，1997；Dierks＆Patel，1997），而不是我们通常所用的会计利润（Accounting Profit）。EVA显然刺破了会计利润的部分泡沫，进而增强了人们对货币时间价值和资本成本的关注。作为一种分析、管理工具抑或思想，EVA显然是对过去有关管理工具与思想的扬弃。20世纪90年代中期以后，在Stem Stewart公司的极力推广下，EVA已经为美国资本市场和公司所接受，并且在可口可乐、西门子、索尼等著名跨国公司在内的300多家公司进行了比较成功的应用。