企业并购中的风险浅析

企业并购作为企业快速有效的扩张手段,推动体制变革、产业升级和资本结构的优化配置是必要和有效的,为确保企业并购的有效性和安全性,本文系统分析了我国企业并购中存在的诸多风险,以求能有效地防范企业并购风险。     

论企业并购中的知识产权战略

企业并购现象反映了企业传统竞争观念的战略性转变.企业并购一般要涉及到知识产权问题,知识产权已经成为众多大公司并购的一股潜在动力.特别是以知识产权为目标的企业并购会涉及到一系列的知识产权问题,对这些问题的解决是顺利完成企业并购的保障.这就需要对并购企业中的知识产权问题给予充分重视.在特殊情况下,以知识产权为目标的企业并购行为还可以作为实现企业竞争战略目的、对抗竞争对手打击的有效手段.     

企业并购中的战略整合研究

随着经济全球化的来临,全球范围内的企业并购愈演愈烈,但是相当多的并购案例以失败告终。通过研究表明,并购过程中缺乏有效的整合措施是导致并购失败的关键因素,而其中企业战略的整合尤为重要。本文通过实证分析建立了企业并购中的战略整合模型,诠释了战略整合对企业并购成功的重要作用。     

浅析企业并购的财务风险

并购是现代企业发展壮大的重要途径。随着经济全球化的深化,企业并购将成为越来越引人注目的经济现象。然而风险也同样伴随其中,尤其是并购的财务风险。本文对并购的财务风险按来源和按流程予以分别阐述,并针对性地提出了一些对策。     

企业战略、公司治理和企业文化:在企业并购中的价值——基于两组并购案例的比较分析

在并购案例中企业战略和公司治理在企业并购中发挥着极为重要的作用。企业文化是企业并购成功的关键所在,企业治理结构对企业并购整合具有重大影响,企业并购战略的选择是并购成功的重要条件。     

企业并购后财务战略分析

一、背景介绍企业并购,就是指企业间的兼并与收购。在国际上通常被称为Mergers and Acquisitions,简称M&A。兼并,又称吸收合并,指两家企业合并成为一家企业,通常都是较占优势的企业吸收另一方。收购,指一家企业使用现金、有价证券、或者非货币性资产购买另一家企业的股票或者资产,以获得对该企业资产的所有权和控制权。企业并购是市场发展的必然结果,也是深化企业改革的重要内容。     

企业并购中的风险探析

作为资本扩张的重要手段，企业并购的确能够为企业发展带来诸多优势。但同时由于企业并购又是一种充满了各种风险的经济活动，因而有成功，更有失败，甚至失败率高出50％。风险的客观性决定了企业并购活动无法彻底摆脱风险的影响，并购风险不以人们的意志为转移地附生在企业并购活动的每一个阶段、每一个环节，因此它要求并购者直面这个现实。本文充分阐述了并购活动中存在的各种风险，从而使我们可以有意识地规避和减少并购风险，或者有针对性地采取措施控制风险影响因素，最终提高并购成功的机率。     

浅析企业并购

企业并购是经济生活中常见的现象，文章详细分析了企业并购的正面效应和负面效应。并得出了当交易成本与管理成本不等时带给我们的启示。     

浅析国美经营的并购战略

本文首先简述了国美的低成本战略、跨国经营战略和"建立全国零售连锁网络"的经营战略,并在此基础上以国美对永乐、大中的并购案为例,着重分析了国美的并购战略,以及结合个案阐述这种战略的实施的背景以及对各方面带来的影响.通过实例分析,我们能更进一步了解国美的运营战略,并且能通过行业龙头的举动一窥在这个竞争日趋激烈的中国家电零售业的未来到底该何去何从.     

企业并购中的纳税筹划

众所周知，企业并购是一项复杂的系统工程，并购成功与否受许多因素的影响，如企业战略、并购方式、并购成本、并购的整合效果等等。在企业并购中，税负因素却常常被人们忽视。殊不知，从税负的角度来尽量降低并购成本，使并购企业避免不必要的损失，是具有重要意义的，因为并购成本（包括税收成本）的高低将直接影响并购能否成功。[第一段]     

企业并购的财务风险

企业并购是企业合并和收购的统称,也是企业发展壮大的重要手段,是参与市场竞争、优化资源配置的重要方式。并购不是多个主体的简单形式上组合,而实质上是调整自身资源配置,从经营管理到财务管理以及文化的深度融合,它最大限度地发挥了优势资源的价值与效用,真正实现协同效应,提升企业在市场发展中的竞争优势。然而企业并购更是一项财务活动,在实施过程中会有一定的不确定性或风险,严重的可能导致并购方的财务状况恶化甚至重大经济损失等后果,在并购中常见的财务风险有并购评估定价、融资、支付以及整合等。因此,避免和减少并购中可能产生的财务风险是使并购方达到预期战略方向和效益的关键。     

浅谈中国企业实施“走出去”战略的并购风险——基于TCL并购汤姆逊案例分析

近年来随着我国企业的不断做大做强,许多大型国有企业和民营企业已经具备了走出去的资本和实力。越来越多的企业开始实施"走出去"战略,从联想收购IBM的PC业务、中钢收购澳大利亚铁矿石中西部公司等案例可以看出中国企业的正积极推行全球化战略,利用国外的先进的技术和丰富的资源。不过企业在走出国门进行FD I时也出现了很多的问题,本文旨在介绍TCL并购汤姆逊的案例,分析TCL此次并购导致亏损的原因以及探讨中国企业跨国并购存在的风险和改进的方法。     

浅谈中国企业实施"走出去"战略的并购风险——基于TCL并购汤姆逊案例分析

近年来随着我国企业的不断做大做强,许多大型国有企业和民营企业已经具备了走出去的资本和实力.越来越多的企业开始实施"走出去"战略,从联想收购IBM的PC业务、中钢收购澳大利亚铁矿石中西部公司等案例可以看出中国企业的正积极推行全球化战略,利用国外的先进的技术和丰富的资源.不过企业在走出国门进行FDI时也出现了很多的问题,本文旨在介绍TCL并购汤姆逊的案例,分析TCL此次并购导致亏损的原因以及探讨中国企业跨国并购存在的风险和改进的方法.     

企业并购中的文化整合

文化整合是企业并购中最艰难,最重要的环节,要成功实现并购,企业必须对两种不同的企业文化进行整合,有效的文化整合,可以促进企业管理各层面的改革和完善,使并购双方真正形成一个有机整体。     

企业并购战略的核心问题研究

企业并购是企业兼并与收购的简称(M&A),它是企业进行资本集中、实现企业扩张的一种重要形式与途经,也是在市场经济条件下调整产业组织结构、优化资源配置的一种重要途经。     

中国企业并购现状及发展趋势解析

企业并购活动已经有很长时间的历史了,但在中国起步较晚,其发展速度较西方发达国家而言却是比较快的。自1984年中国企业发生第一起并购活动以后,企业间的并购活动逐渐趋于多样化,总体上得到了快速发展。与此同时,企业间的并购活动也出现了各种各样的问题,对于问题的研究有利于我国企业正确地认识和开展并购活动。本文通过对现有企业并购活动现状的分析,对企业并购活动的发展趋势做出了预测,以有利于我国企业并购行为的健康发展。     

并购企业文化整合策略浅析

并购重组失败的原因有很多,但究其因主要是企业的精神文化、制度文化和行为文化三个层次文化的融合失败。在企业并购重组中,无论企业实施横向并购或纵向并购战略,并购企业文化整合主要有强势对弱势文化的同化式、强势对强势文化的融合式、弱势对强势文化的隔离式和弱势对弱势文化的促进式四种模式。文化整合流程可划分为文化解冻、文化整合以及文化冻结三个阶段,在不同的阶段企业应该实施不同的策略。     

基于企业并购风险识别的探讨

企业并购风险管理是企业实现并购目标的前提,企业并购风险识别又是企业并购风险管理的关键环节。企业并购风险识别首先要确定企业并购风险识别的对象,重点在目标企业的会计报表、对外经济合同和内部管理三个方面查找并购风险的来源。然后,采取审慎调查、财务分析法及风险树识别法全面了解目标的风险状况,为进一步评价和处理并购风险提供依据。     

企业并购和企业战略联盟的边界确定理论

将企业并购和企业战略联盟看成两种不同的成长方式、交易安排和组织治理结构，把这两种理论纳入一个统一的框架进行分析，建立了企业并购和战略联盟决策框架，提出必须从交易成本理论、资源基础论、战略选择理论、制度理论等理论基础入手，结合企业、行业和外部环境特征来具体地界定两者的边界。     

浅析我国旅游企业的并购

本文分析了我国旅游企业并购面临的机遇及存在的问题,指出了国外旅游企业并购对我们的借鉴,为我国旅游企业参与新一轮并购提出了建议,希望我国旅游企业能抓住未来旅游产业发展带来的机遇,增强企业自身实力以面对国外旅游集团的挑战,为国民经济的发展做出更大的贡献。