提升共享公司核心竞争力的四个关键因素

正本文从对共享公司的核心竞争力解析入手,引用正反两方面的案例,对核心竞争力及其相关问题进行分析、论证之后,提出了提升共享公司核心竞争力的建议。去年11月8日,中国石化共享公司举行隆重的揭牌仪式,标志着共享公司实现了对集团公司共享服务事业的全面接管,基本具备了财务、HR、IT三大共享服务业务一体化运营的组织条件。共享公司在总结试点经验的基础上,形成了"全面推广期、优化提升期、卓越运营期"三个阶段及"两个三年、一个五年"的发展规划,初步建立了符合中国石化实际,涵盖产业链上中下游的共享服务业务标准、系统平台、实施策略和管控模式。     

实施运营监测管理 促进培训水平提升

<正>随着国家电网公司"三集五大"体系建设的不断深化和深入,国网冀北电力有限公司要求所属支撑单位设立运营监测协同职能。基于冀北公司的工作要求,管培中心于2014年初正式将运营监测作为一项全新的工作,纳入管理体系和管理工作中。实施运营监测管理,不仅是全面对接冀北公司运营监测工作,保障冀北公司"三集五大"体系高效运转的需要,更是管培中心进一步转变工作方式,加快     

多维社会责任管理打造企业品牌

<正>国网冀北电力检修分公司充分根植"透明运营"理念,推出一系列社会责任根植项目,持续增强和完善了公司品牌形象传播能量矩阵,彰显了公司积极履责的良好社会形象。国网冀北电力有限公司检修分公司(以下简称"冀北检修公司")为持续增强和完善公司品牌形象,彰显公司积极履责的良好社会形象,充分根植"透明运营"理念,陆续推出走进"绿水青山"的塞罕坝林场、聚焦"大国重器"的张北柔性直流电网工程、组建超高压沿线"电力安全"共享课堂等一系列社会责任根植项目。     

集团型军工企业流程与规则 运行体系建设浅析

<正>流程规则运行体系不是简单的一套系统,亦不是简单的流程汇编,而是通过信息化手段建立流程管理常态化、可视化的管理工具,是以流程管理为核心整合职责、制度、指标、绩效、风险、标准,从而实现集业务运营、知识管理、风险管控、IT支撑、流程绩效为一体的集成化共享平台,通过流程规则运行体系可以看清公司的运营脉络、业务路径、职责分工、节点配合、风险控制、知识共享、流程绩效以及系统现状。集团型企业流程与规则运行体系主要涉及总部、二级单位以及三/四级单位的业务流程与业务运行规则,按照业务特点实现     

大型企业集团财务共享建设实践探索

目前,全球先进财务模式正向"财务管理专业化、财务核算集中化、业务财务一体化"的格局发展,财务共享建设是在此背景下产生的一种财务管理思想和体系,其核心是在集团管控模式的基础上对财务职能界面进行重构,形成"战略财务、共享财务、业务财务"三大职能组别,财务共享中心承担"运营支持中心"的职能,形成"标准化、高效率、低成本"的财务数据生产平台,为战略财务和业务财务提供数据支持。目前,80%以上的世界500强企业和国内半数以上大型企业集团都已经建成或正在建设财务共享中心.     

国家电网公司“三型两网”的战略内涵及实施问题

正2019年1月17日,国家电网公司三届四次职代会暨2019年工作会议提出,聚焦建设世界一流能源互联网企业,守正创新、担当作为,推动公司转型升级,进一步深化和完善了公司新时代发展战略。打造"枢纽型,平台型,共享型"企业,建设运营好"坚强智能电网,泛在电力物联     

中国石油海外项目共享管理模式实践——兼议跨国石油企业共享管理模式

介绍中国石油PK公司和印尼公司共享管理模式及运营实践,探索跨国石油公司共享管理模式的构建思路、基本框架和关键要素.认为中国石油在海外的项目管理仍需要更多的实践探索和管理创新,在探索基本运营模式的基础上进行个性化、详细化的设计和研究,建立合规、管控有效和“谁受益、谁付费”的国际化、市场化运营管理思想,树立“管理过程创效”的新思维.     

“四步走”夯实运营监控一体化管理

正在国家电网公司深入推进大数据战略的背景下,国网山东省电力公司兰陵县供电公司依托国网公司三级运营监控思路和要求,针对公司指标管理实际,以"实际、实用、实效"为目标,探索实践关键指标一体化综合监控管理,打造全面监测、运营分析、协调督办、全景展示为一体的综合管控中心,实现了业务部门、供电所之间的日常协作和相互支持服务。在国家电网公司深入推进大数据战略的背景下,实现运营监控信息一体化管理,是深入贯彻国网公司"三集五大"决策部署,建设"大服务"体系的具体体现,也是公司运营数据精益化管控,打破专业壁垒,实现业务部门、     

国家管网集团建设液化天然气“大物流”运营体系可行性初探

根据客户需求及企业发展需要,提出国家管网集团基于全国“一张网”,实施LNG物流运输领域的产业链一体化战略,建设LNG“大物流”运营体系。在产业链纵向一体化方面,注重各种运输方式融合发展,拓展进口LNG船舶运输、LNG罐箱运输、内贸小型船舶运输及加注等业务,形成完整的LNG物流产业链基本架构;在产业链横向一体化方面,试点实施“共享股东”的合作模式,将LNG上游资源方、贸易方等发展为“共享股东”,实现强强联合。国家管网集团建设LNG“大物流”运营体系符合行业监管要求,可以满足客户需求,提升企业竞争力。建议前期与国内优质船舶运营公司以长协租赁和投资造船相结合的模式开展合作;同时探索与有运输需求的客户进行深度合作,确保LNG船舶运输市场需求稳定。     

基于诊断分析的县公司人力资源管理提升体系构建

正实施背景(一"三集五大"体系优化提升的迫切需要随着"三集五大"体系建设的全面落地,市对县公司人力资源管理由条块分割向协同统一、由分散粗放向集约精益逐步转变,县公司人力资源效率效益显著提升。但与"三集五大"体系建设要求相比,在体制机制、专业管理等方面,仍然存在一些突出问题,如人力资源基础还不牢固,运营机制还不完善,专业管理要求还没有彻底贯穿市县公司,横向协同"梗阻"、纵向贯通"不畅"等问题严重制约管理提升。     

为了城市更美更亮

9月27日,廊坊供电公司配网状态检修顺利通过冀北公司验收。验收组组长阎春雨肯定地说:"廊坊配网管理基础夯实,状态检修工作的前期、举措和成效显著,是一个可以持续高标运营的体系!"这是廊坊公司在"三集五大"新的平台上取得的新成果!     

长江电力:关键绩效指标系统

长江电力公司基于"前瞻、先进、实用"的开发思路,紧密结合公司战略目标、财务考核指标、生产运营考核指标和内外部相关信息,认真梳理构建关键绩效指标(KPI)体系,并借助数据仓库和商业智能(BI)技术,对企业海量数据进行抽取和     

党建引领 聚力同行开启财务共享一体化发展新征程

2020年6月,中国宝武推进财务共享一体化集中管理,按照"横向到边、纵向到底""应共享尽共享"的业务全覆盖原则,成立宝武运营共享服务中心马鞍山区域分中心(以下简称马鞍山分中心).原马钢集团财务共享中心员工及业务整合进入马鞍山分中心.     

加快实现财务数字化转型 主动赋能建筑企业高质量发展

<正>持续完善财务管理体系,加快财务人才队伍建设;增强部门之间高效协同,提高财务共享系统的应用能力;持续深化“财资税”一体化改革,促进业财融合的双循环。实施财务共享数字化转型的重要意义数字化转型已经成为当代建筑企业的共识，数字化企业建设离不开“数字财务”的建设，财务共享应该在数字化转型当中率先行动起来，这要求我们要不断提高对企业数字化转型艰巨性、长期性和系统性的认识，深刻理解财务共享建设在公司数字化转型过程中的重要意义。财务共享运营是顺应建筑企业境内外财务管理变革趋势的必然选择。随着经济全球化不断发展，     

埃尼公司上游项目运营管理研究

近年来,埃尼公司一系列上游项目由勘探期进入开发期,面临较大投资资金压力.公司运用国际化项目运营手段,在保持上游项目作业者地位的同时,保持了公司核心技术、管理等竞争优势.埃尼公司海外项目成熟的运作管理方式值得中国石油企业学习借鉴:一是强化油气投资业务资本运营,实现融资需要和投资提前回收;二是以共享管理强化总部管控力度,同时降低运营成本;三是以作业者身份通过管理输出实现管理创效和增效.     

练实内功健全治理体系

上市公司规范运作是一个各相关方全面参与、全方位配合的系统工程,任何一方都不能突破合规底线。这就要求负责上市公司规范运作的董秘,促使各相关方树立"运营合规是基础、是信披合规前提"的理念,将完善治理体系、健全内部控制、确保运营合规作为公司发展基础,夯实信披合规根基。     

加速用能再电气化落地

<正>近年来,国网湖北省电力有限公司黄冈供电公司(以下简称"黄冈公司")积极贯彻落实上级工作要求,结合黄冈特点实施了"电网连万家、共享电气"主题活动、长江沿岸港口岸电推广、电动公交汽车推广、农业电气化推广等工作,电能替代工作取得了较好的成效。完善电能替代工作组织体系黄冈公司成立了电能替代工作领导小组。负责制定电能替代工作实施     

智能充换电站体系化运营管理

不同于电网建设、市场营销等传统业务,充换电站运营管理有许多自身特性。国网湖北省电力公司襄阳供电公司通过建立集约化的管理体系、制定标准化的运营体系、实行专业化的服务体系等多项举措,实现了"一年一个样、三年大变样"的跨越,创造了充电站全省最先投运、充电站数量全省最多、充电站效益全省最佳等多个全省第一。     

深化业财融合 加快向经营财务转型

正以制度和业务流程优化为切入点,进一步健全资金集中、全面预算、资本运营、财务信息和内部控制等五大管理体系,搭好融合平台,稳步推进财务转型发展。集团公司正在构建以建设国际一流财务为引领,立足"一体两翼"财务管理体系建设成果,纵深推进以战略财务、经营财务、共享财务、专家团队为主要内容的"四位一体"的财务管理模式。向经营财务加快转型,既是集团公司对企业财务的定位,也是企业财务今后一     

跨国管道标准化管理体系的构建与实施

中亚天然气管道ABC三线横跨四国,各国合资公司独立运营。为了解决不同过境国的管线建设和运行采用的技术标准不同,各站场运行管理水平不一致,中方管控体系无法在合资公司落地的问题。中亚天然气管道公司借鉴国内外标准化管理经验,结合乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦的运营管理特点,构建了中亚特色的管道标准化管理体系。以"站场标准化建设"为突破口,统一工艺、自控、计量等10个专业技术标准,统一抢维修作业标准,统一站场目视化标准,统一管道自动化控制水平等。通过标准化管理,实现中方股东管理体系在合资公司落地,提升跨国管道运行管理水平。