嫩芽是会长大的

萨缪尔&;#183;科恩，21岁；杰里米&;#183;克劳斯，23岁；托马斯&;#183;希尔顿，22岁。他们是美国杰里米冰激凌公司的创始人。公司专门生产口味独特的“超级冰激凌”。     

建构“品牌宗教”的五级阶梯

米兰马尔彭萨机场，成群结队的日本人排在行李传送带前，等待他们用透明塑胶布精心包裹过的旅行箱抵达。几天之后，当这一箱包军团回到机场时，会大大扩容，而且每个都会鼓鼓囊囊，塞满主人在Spiga大街或维托里奥·埃马努埃莱二世长廊“朝圣”的战利品，     

宏观调控中的民营企业现状、问题及期望——2004·千户民营企业问卷调查报告（节选）

为全面了解宏观调控下民营经济发展现状并为政府决策提供参考依据，2004年下半年，民建中央企业委员会与中国企业家调查系统共同组织实施了“2004·中国民营企业经营者问卷调查”。本次调查以民营企业法人代表为调查对象，按行业进行分层随机抽样。调查采用邮寄问卷的方式进行，有效回收率为28．7％。本次调查主要涉及工业、建筑业、交通运输仓储及邮电通信业、批发零售贸易和餐饮业、     

向本土企业学管理

全球营销之父唐·舒尔茨认为“今天西方的世界已经不太成功”，并建议中国企业下一步应该去了解自己国内的成功企业，以“总结他们是怎么做的”，这无疑给大量中国企业在“美国管理之梦”破碎后，找到了一把通往持续发展的钥匙，而这把“钥匙”就在国内。     

小议组织的共同愿景及其构建

所有企业都要有自己的愿景，这是企业精神的核心。正如彼得&;#183;圣吉的《第五项修炼》所述：“在组织中最能鼓舞人心的领导理念，就是能够凝聚组织、激发组织成员创造力的共同愿景，一个缺少全体员工共有的目标、价值观与使命感的组织，很难成大器。     

自家园中莱，采来最新鲜

梓林自从1999年出版《商海拾贝》．2000年出版《企业游戏》以来．现在已经出到第六本书。我曾经问过他．在你写的这几本书中．你最喜欢的是哪一本7他不加思索地回答说，是《潜海·观潮》。但是我最喜欢的还是《企业游戏》。正是因为这本书，我认识了梓林。现在，他又要出《企业游戏隐规则》，照我看，这是《企业游戏》的续集，是对企业文化的进一步深刻思考．也是更为简洁的表达。     

新世纪娇儿学习型组织

20世纪880年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业的竞争环境发生了前所未有的变化。企业组织如何适应新的不断变化的竞争环境，增强自身的适应力及竞争力，延长寿命成了全世界企业界工学院彼得&;#183;圣吉教授为代表的西方管理学者，提出了适应时代要求，以自超越、改善心智模式、团队学习、建立共同愿景和系统思考这“五项修炼”为基础的学习型组织理念，认为未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织－－学习型组织。     

从“世界工厂”列世界级企业——中国企业“去工厂化”之旅

“在制造业鼎盛期，成心把一个企业经营垮也不是一件容易的事”，汤姆·彼得斯在评价1970年代以前美国商业史的状况时这样说道。虽然整体而言企业之间是自由竞争的，但由于当时制造业坚固的资本壁垒、各行业知识创新的有限性导致的产品生命周期漫长、信息和物流的欠发达造成的渠道稀有和消费者主权的缺乏，作为商业世界主体的制造类企业在一种相当安宁的状态下无需追求出类拔萃（即“追求卓越”）就能生存和发展。     

华尔街“黑石双雄”

不少人将名播天下的美国企业——黑石看成是一家投资公司，其实不然。在华尔街，同样以黑石命名的金融公司有两家史蒂夫·施瓦茨曼领军的黑石集团（Black Stone）和劳伦斯·芬克执舵的黑石公司（Black Rock）。前者是高居世界王者位置的私募基金公司，后者则是全球最大的上市资产管理企业。[第一段]     

培育核心竞争力是发展大公司和企业集团的关键

信心竞争力不称核心能力，是1990年由美国企业战略管理专家C·K·普拉哈拉德和G·哈默尔提出的，指的是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力，即，核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上，企业的智力，技术、产品，管理，文化的综合优势在市场上的反映，核心竞争力有三个基本特征：（1）用户价值，即核心竞争力能够为用户提供根本性的好处或效用。（2）独特性，企业的任何一项专长要成为核心能力，必须独树一帜，（3）延伸性，核心竞争力犹如一个“技能源”，它能为企业延伸出一系列相关的领先产品或服务。     

资本市场错误定价与企业创新

文章运用2007-2016年A股制造业公司的年度数据，研究股票市场错误定价对企业创新的影响。研究发现，在错误定价影响企业创新的两种渠道中，直接的“迎合渠道”和间接的“融资渠道”均在我国存在，且以“迎合渠道”为主。文章发现的意义在于，在一定条件下高股价可能会促进企业创新，监管者可以利用股票市场高估的区间，促进企业创新，推动产业升级。     

什么样的人企业坚决不能用？

杰克·韦尔奇在中国讲学的时候，有一句话非常发人深醒：“什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能说进入高层。”这句话解开了我一直以来的心结。认同企业的文化是选人的首要条件。     

生产企业该不该涉足流通领域

经常有经销商诉苦：我是&;#215;&;#215;产品的代理商。在产品开拓市场的过程中，我投入了大量的人力财力。应该说是立下了汗马功劳，可是消费一培养起来，企业立马变了脸，要收回代理权，一脚踢开了我，说是要搞直销。     

浅论企业经理人才素质的培养

浅论企业经理人才素质的培养·吴崇华·随着我国社会主义市场经济体制的建立，深化企业改革、建立现代企业制度成了当务之急，而要使这场改革取得突破性进展，迫切需要建设一支能够驾驭市场、运转企业的现代经理人才队伍。因此，如何培养和造就适应市场经济发展的经理人才...     

中国管理“到位”突围

近年来，由于中国商界的开放性以及市场的急剧变化，各种西式管理思想和管理模式不断涌入中国学界，同时，随着企业市场意识的逐步觉醒，以及对自身管理的无源可溯，中国企业在管理上逐渐倾向于引入西式管理思想和管理模式。当前的培训市场，培训师多具有海归背景或学术背景，并深谙国外企业走向成功的管理之道。因此，随着管理热潮的涌动，大量的中国本土企业花费巨额培训费聘请深谙西式管理思想的团队对中层干部进行培训，几乎是照搬西式管理模式。然而可悲的是，在轰轰烈烈的培训运动之后，在员工面对培训师幽默的演讲之后，在对西式管理似懂非懂的情况之下，本土企业的管理却迟迟无法得到改善，本土企业开始产生对培训敬而远之的心态。拉里·博西迪和拉姆·查兰的《执行》一书成为国内最畅销的财经书籍之后，管理界又爆发了对中国企业管理执行力低下的普遍认同。中国本土企业的管理之路变得扑朔迷离起来。[第一段]     

中国企业海外并购：机会的价值

“这些中国企业本质上是贸易商”，一位名叫阿瑟·克劳博的商业评论家在谈到最近收购或试图收购欧美著名制造企业的中国公司（TCL、联想和海尔）的时候这样说道。     

国家穿越

在托马斯·弗里德曼于《世界是平的》，所体验的通向印度信息产业的明珠——Infosvs公司的坑坑洼洼的道路和牛群与载客摩托车混杂的世界，你能看到什么中国企业全球化的“机会”吗？两年来，中国企业仿佛已经跨越了这种第三世界的“落后与野蛮”，以极其高调密集的跨国并购，抢购“第一世界”的公司资产，宣告了中国企业新的世界走向。在那些标志性的大并购事件中，政治人物和商人携手并进，公司战略与国家战略强烈地相互吸引和“勾结”，似乎已经成为“中国崛起”的宏大叙事中瑰丽的新篇章。     

实战应用

“一个未经历市场风雨考验的企业，算不上真正意义上的成功企业，只有经历风雨之后依旧保持不败的企业，才算得上真正成功的企业。”美国著名管理学家、《基业长青》作者吉姆·柯林斯曾如是判断。     

国有体制、民营机制、先进企业家意识与流通企业效率实现:超市发的案例研究

对国有企业来说，宏观职能的承担与企业效率的实现往往很难平衡，对于充分竞争的市场流通领域，通常更是如此。通过对国有流通企业“超市发”进行案例研究，文章归纳提炼出“国有体制”“民营机制”和“先进企业家意识”等构念，并发现在先进企业家意识的黏合作用下，国有流通企业通过实践“国有体制+民营机制”的模式，可以在兼顾宏观职能的同时实现充分的微观效率。     

宏图三胞：IT零售航线起航

当W·钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》风靡世界的时候，中国的很多企业也开始高呼寻找自己的蓝海，尽管他们当中的很多人还搞不明白何谓蓝海，何谓红海。对于成立仅仅6年多，刚开始走上全国扩张道路的宏图三胞，他的蓝海又在哪里呢？[编者按]