中海油百亿美元跨国收购

近日，中国海洋石油有限公司(以下简称中海油)有意斥资130亿美元收购美国优尼科石油公司(Unocal上Crop)的消息通过海外媒体传到国内，引起业界广泛关注。如果收购成功，这将是中国企业迄今最大的一宗海外并购案。     

中海油竞购优尼科失败的原因及其教训

中国海洋石油公司(简称中海油)并购美国第九大石油公司——优尼科(Unocal)公司案, 一度成为人们关注的焦点。这次跨国并购案虽然已经尘埃落定,但带给人们的思考却始终没有停止:中海油并购优尼科失败的原因及其教训都是些什么?     

跨国并购——中海油的国际化之旅

在党中央提出要“走出去”,运筹国际国内两种资源、两个市场之后,不少中国企业把跨国并购当成国际化的快速通道,研究中海油如何通过跨国并购快速国际化的实践有着特别的意义,本文将以中海油为例,对其的跨国并购进程予以介绍和分析。     

中国能源资源企业跨国并购的动因分析与建议——以中海油两次跨国并购案为例

随着经济的发展,中国能源资源企业越来越多的通过跨国并购来进行资本扩张,实现规模效应,提高企业价值。本文主要结合中海油的两次跨国并购案,分析国内大型能源资源企业跨国并购的主要动因,并总结出跨国并购中普遍存在的各种问题,最后提出相应的建议。     

民营石油航母将起航

本刊讯中石油、中石化和中海油三大集团一统国内石油行业的局面即将被打破。国内第一家综合性民营石油联合企业——中国长城石油联合公司(以下简称“长城石油”)将于本月底完成资产整合，预计于5月31日正式挂牌。     

中国能源资源企业跨国并购的动因分析与建议——以中海油两次跨国并购案为例

随着经济的发展,中国能源资源企业越来越多的通过跨国并购来进行资本扩张,实现规模效应,提高企业价值。本文主要结合中海油的两次跨国并购案,分析国内大型能源资源企业跨国并购的主要动因,并总结出跨国并购中普遍存在的各种问题,最后提出相应的建议。     

浅谈从事海外并购业务的风险控制

国内的领先企业群体通过股份交换、出资收购等资本运作方式对国外企业实施战略重组，进而直接或间接地拥有和掌握对国外企业的实质控制权。通过这种海外并购手段，国内企业(以下简称企业)可以迅速进入国外限制进入的敏感领域(如高技术领域)，分散经营风险，得到     

警惕“成就驱动型”海外并购

最近，中海油欲并购优尼科等一系列中国企业并购海外企业的事闹得沸沸扬扬。媒体视之为中国崛起的象征。小小一单买卖真有如此重大的意义吗？如果并购象征着中国崛起，眼下中海油并购优尼科已经出局，难道意味着“中国崛起”的失败吗？事情当然不是如此简单。     

中海油国际化谋略

2002年,中海油斥资12.3亿美元,在印尼和澳大利亚进行了3次跨国并购,使中海油的国际化程度大幅度提高.并购之后,海外产量占公司总产量的四分之一,海外油气储量的比例达到了20%.中海油国际化运作的能力得到国际石油界和资本市场的认可.这一切均得益于中海油"走出去"的国际化战略.     

中海油国际化谋略

2002年,中海油斥资12.3亿美元,在印尼和澳大利亚进行了3次跨国并购,使中海油的国际化程度大幅度提高。并购之后,海外产量占公司总产量的四分之一,海外油气储量的比例达到了20％。中海油国际化运作的能力得到国际石油界和资本市场的认可。这一切均得益于中海油“走出去”的国际化战略。“就用工制度、投资决策、人事管理和公司治理方面而言,中海油更像一个外国公司。”中海油战略规划部总经理王中安对记者说,如今中海油的海外资产已占公司总资产的三分之一,中海油3次上市加上发债,共从国际、国内资本市场融资     

股权分置改革对企业并购估值方法应用的影响探析

企业并购是促进资本市场流动性的一种重要方式,也是促进资源优化配置的有效手段.在我国,国有上市公司非流通股的存在曾经严重阻碍了企业并购的发展,而旨在撤除这一障碍的股权分置改革(以下简称"股改")将对公司控制市场产生重大影响.合理的估值是企业并购成功进行的前提.本文旨在对国内外企业并购方法进行分析的基础上,就我国股改后企业并购实践探作方法创新进行力所能及的探索.     

海外并购——危机之下中国企业的国际化之路

并购重组一直是企业实现国际化最有效,最快捷的方式.而当前的世界金融危机更为中国企业的国际并购创造了有利条件.本文通过分析中国企业海外并购的最新案例:中海油服并购挪威海上钻井公司AWO、中化国际并购GMG公司,中联重科并购弘毅投资,中国平安并购富通、工商银行并购南非标准银行以及中国移动并购巴基斯坦巴科泰尔(Paktel)公司,具体说明危机之下的中国企业如何利用海外并购实现国际化,并指出中国企业海外并购过程中存在的隐患.     

中石化的“世界梦”——中石化成功收购瑞士ADDAX石油公司

2009年，中石化成功收购瑞士独立石油公司ADDAX，成交额达72．4亿美元，创下当时国内企业海外资源产业并购案的并购金额记录。在中海油、中铝等国有能源企业走出去战略纷纷受限的同时，中石化可以说逆市而上。     

关于外国投资者通过股权并购举办外商投资广告企业有关问题的通知

各省、自治区、直辖市及计划单列市工商行政管理局、商务主管部门:根据《外商投资广告企业管理规定》(2004年3月2日国家工商行政管理总局、商务部令第8号,以下简称《广告规定》)、《外国投资者并购境内企业暂行规定》(2003年3月7日对外贸易经济合作部、国家税务总局、国家工商行政管理总局、国家外汇管理局令第3号,以下简称《并购规定》),现就外国投资者通过并购举办外商投资广告企业有关问题通知如下:一、外国投资者可以依据《并购规定》和《广告规定》等有关规定,通过购买境内广告企业的部分股权举办中外合营广告企业,通过购买境内广告企…     

企业改制司法解释对外资并购的影响和对策--国有小型企业出售中的债务承担与外资并购

我们在本刊第4期,<企业改制司法解释对外资并购的影响和对策--企业公司制改造中的债务承担和外资并购>一文中,专门讨论了<关于审理与企业改制相关的民事纠纷案件若干问题的规定>(法释[2003]1号)(以下简称<改制规定>)所界定的企业公司制改造中的债务承担规则,和<外国投资者并购境内企业暂行规定>([2003]第3号)(以下简称<并购规定>)所确定的外资并购规则之间的冲突和解决办法.本文所要讨论的是<改制规定>所界定的国有小型企业出售中的债务承担规则和<并购规定>所规定的外资并购规则之间的关系和协调办法.     

鲁克石油公司计划建新的输油管道

中国海洋石油有限公司(以下简称“中海油”）2月3日公布了其2005年的经营策略和发展计划，据中海油有关负责人透露，2005年中海油于中国近海的净产量预算目标约为1.41亿至1.46亿桶油当量。     

中国企业海外并购支付方式选择

跨国并购作为一种重要对外投资方式越来越受到我国企业的重视。一段时期以来,联想、海尔、中海油等中国企业频频出手海外并购,2005年我国跨国并购就占到我国对外直接投资57％;2006年1月,中海油又以22．68亿美元成功收购尼日利亚130号海上石油开采许可证45％的权益。尽管近年来中国企业并购的一些“大手笔”吸引了全球越来越多的目光,但中国在世界并购舞台上仍然只是一个很小的角色,中国企业的海外并购还处于落后地位。据报道,目前我国企业跨国并购的成功率只有20％至30％,只有少数企业在实施并购后赢得了财务优势,提升了竞争力。在国际上强强并购、跨国并购、多元并购的新形势下,我国企业在实施跨国并购前必须做好充分的准备以利于并购取得预期效果,而支付是完成并购交易的最后一个环节,也是一宗并购交易最终能否取得成功的重要因素。企业采取何种支付方式会影响到并购完成后的财务状况和企业的正常运营,因此探讨并购支付与融资方式具有很强的现实意义。     

传媒与游戏行业间的企业并购效应研究--以博瑞传播收购成都梦工厂为例

本文以游戏企业并购浪潮中一起具有代表性的并购案例为研究对象,运用现有的企业并购效应理论,分别从市场层面和企业层面研究案例企业并购产生的规模经济效应、经营效应、财务效应等,从而从多个角度对传媒行业与游戏行业间的企业并购效应进行了深入研究。〈br〉 进入21世纪以来,我国文化产业发展迅速,其中发展尤为突出的是游戏行业,其利润增长迅速,远远超过传统传媒企业。由此很快掀起了一股以游戏企业为并购对象的并购浪潮。这一系列并购为企业带来了什么样的并购效应值得深入研究。本文以传统的传媒集团成都博瑞传播股份有限公司（以下简称博瑞传播）收购游戏业界新锐成都梦工厂网络信息有限公司（以下简称成都梦工厂）为研究对象,研究传媒行业与游戏行业间的企业并购效应。     

论外资并购事前申报制度的构建

2003年4月12日生效施行的《外国投资者并购境内企业暂行规定》(以下简称暂行规定),明确外资并购方式包括股权并购与资产并购两种,股权并购系指外国投资者协议购买境内非外商投资企业的股东的股权或认购境内公司增资,使该境内公司变更设立为外商投资企业;资产并购系指外国投资者设立外商投资企业,并通过该企业协议购买境内企业资产且运营该资产或外国投资者协议购买境内企业资产,并以该资产投资设立外商投资企业运营该资产.     

浅议海外并购后的整合管理——以机电股份并购PTG为例

海外并购后的整合管理包括并购企业对被并购企业在目标和战略定位、管理模式、人力资源和文化方面的整合是决定整个并购成败的关键。然而许多企业在实践过程中往往只重视并购前期的工作,忽视了并购后的整合管理,最终导致并购失败。文章致力于研究海外并购后的整合管理。第一部分阐述了中国企业海外并购的现状,第二和第三部分分析了海外并购后整合管理的内容和重要性,第四部分结合重庆机电股份有限公司(以下简称机电股份)并购英国精密技术集团有限公司(以下简称PTG)后的整合管理案例,旨在通过机电股份在并购PTG后的采取的整合措施发现整合管理对并购的成效和问题,最后提出了改进方法。并购以后,机电股份为PTG建立了准确的发展目标和战略定位。PTG的发展方向从单纯的机电股份子板块中的一个分支转变为机电股份并购和融资平台,机电股份利于其地理优势将其打造为公司切入国际资本市场的桥头堡。