SWOT：电力集团“走出去”的战略分析与选择

在“引进来”与“走出去”浪潮的推动下,电力集团从早期的“引进来”为主,逐步发展到现在向“走出去”倾斜.但就实际成效来看,电力集团国际化之路任重道远.本文通过利用SWOT模型对电力集团“走出去”的优势、劣势、机会和威胁进行全方位分析,并对其国际化战略选择提出对策建议.     

本土化：电力集团“走出去”的战略支点

本土化是电力集团“走出去”的必然之路 本土化就是电力集团在从事境外经营活动时,为适应东道国政治、经济、文化、法律等环境,将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程,使其成为地道的当地公司。     

品牌：电力集团“走出去”的通行证

经过长时间境外市场的洗礼和熏陶,我国企业“走出去”的竞争模式已由原来的主要依托成本优势转向品牌竞争为主,品牌的示范效应日益凸现,“品牌决胜未来”的理念已深入人心.电力集团充分认识到品牌建设的重要性和必要性,高度重视用全球化的眼光经营企业、构建品牌,抢占竞争的制高点.     

金融支持:电力集团“走出去”的助推器

随着电力集团"走出去"步伐的加快,对我国金融机构全球化的金融服务提出了更强烈的要求.当前,我国金融业国际化服务水平还较低,与企业"走出去"所需要的金融服务仍有较大差距.随着我国对外开放程度不断深入,客观上要求我国金融机构跟随企业同步"走出去",以便提供更为方便快捷的"一揽子"金融服务,更加主动地支持我国"走出去"战略的顺利实施.     

社会责任：电力集团“走出去”的“减震器”

随着电力集团“走出去”不断向纵深推进,境外经营环境日益险峻,面对完全不同的市场格局、政策法规、社会宗教文化,以及劳工结构,如何同东道国的政府机构、工会组织、雇员及环保组织进行有效沟通,积极履行和承担相应的社会责任,争取获得广泛的支持和理解,营造和谐宽松的市场环境,成为电力集团在全球化浪潮中获得新的竞争优势的关键所在。     

错位经营：电力集团“走出去”的必杀技

随着电力集团“走出去”战略不断向纵深推进,一些电力集团结合自身实际情况和国际化经营战略的需要,找准定位,错位竞争,不断追寻新的发展机会,保持自身源源不断的创新力.     

工程承包：电力集团“走出去”的主导形式

自2001年入世以来,我国电力境外承包工程连续保持十余年的高速增长态势,特别是近几年的增长速度更是快于以往,营业规模迅速扩大。工程承包作为我国电力集团“走出去”的主导形式,也是电建企业稳增长、调结构、促发展的“新引擎”。     

战略优先：电力集团“走出去”的必然选择

随着国家“走出去”战略的实施．电力集团纷纷将国际化纳入优先发展的目标,采取了一系列超常规发展的重要举措,加大企业资源向国际业务倾斜的力度,这是电力集团适应时代发展的客观潮流。目前,几乎所有的电力集团都将国际化作为未来发展的重中之重。成为电力集团做大、做强、做优的重要途径与选择。     

PPP：电力集团“走出去”的新模式

电力作为国民经济的基础性行业,具有较强的公益性和社会性,同时其建设投入巨大。完全依靠政府财力投资难以承受。一些财力不是很雄厚且电力比较缺乏的国家开始在电力能源领域大力引入外来资本参与本国电力开发．以弥补自身建设资金上的不足,而PPP模式突破了外来资本参与公共设施建设的多种限制,是电力集团参与境外电力开发值得尝试的新模式。     

法律风险：电力集团“走出去”需补“短板”

随着电力集团“走出去”步伐加快,境外承揽工程项目、上市并购、投资开发等活动全面展开,涉外法律纠纷案件呈现上升趋势,面临的法律风险随之增加,不利于电力集团境外业务的发展。如何切实有效加强境外业务的法律事务管理、有效规避跨国经营的法律风险、尽可能保护企业的合法权益,成为电力集团提高国际化经营能力和管理水平的内在要求。     

危机管理：电力集团“走出去”的公开课

经济全球化、社会巨大变迁,加上恐怖主义活动、地区局部动荡、宗教和民族冲突频繁发生,使得电力集团“走出去”面临着难以预测的“暗流险滩”.危机管理成为电力集团“走出去”不可或缺的重要一课.     

对标管理：提升电力集团“走出去”管理的利器

根据国资委的统一部署,电力集团都在积极开展管理提升活动。对标管理作为管理提升活动的重要方面,既是当代企业管理最重要、效果十分显著的管理方法之一,也是一种面向实际、面向过程的管理方式。通过对标管理．能够找出自己与境外同行的差距．发现在境外经营业务中的不足．对全面提升电力集团境外业务的管理水平具有积极的推动作用。     

税务筹划：电力集团“走出去”的必修课

税务筹划作为现代企业财务管理的重要内容,在经济发达国家已是非常普遍的现象。随着电力集团“走出去”战略不断推进,面对激烈的国际市场竞争．为降低企业经营成本、减轻企业纳税负担、提高企业国际竞争力,电力集团日益重视跨国税务筹划。     

融资模式：电力集团境外投资需破解的难题

随着国内电力市场逐渐饱和,电力集团“走出去”已是大势所趋。然而,由于电力投资项目具有投资期限长、投资额度大的特点,决定了电力集团进行境外投资必须解决好融资问题,特别是在大多数电力集团资产负债率普遍较高的前提下,高效、低成本融通到境外投资所需的资金,是电力集团必须破解的难题。     

技术风险：电力集团“走出去”必须逾越的障碍

随着环境保护和节能减排的要求越来越高,新能源、新技术运用日益广泛,国家在电力工业领域技术投入力度不断加大,初步实现了由模仿型为主技术追赶向兼顾原创型技术创新引领跨越.但由于我国电力集团研发能力与国际先进企业还存在不少差距,加上电力技术标准与国际通用标准存在较大脱节,导致电力集团境外经营遭遇的技术瓶颈逐渐显现,技术风险成为电力集团“走出去”不可回避的课题.     

跨国指数:衡量电力集团“走出去”的重要标志

跨国指数是反映一个企业境外经营活动的经济强度和衡量一个企业境外业务在整体业务中地位的重要指标,是体现一个企业跨国程度的标尺。打造跨国型电力公司、提高国际化经营水平,是电力集团未来发展的必然趋势与选择。目前,电力集团国际化还相当低,不仅落后于中石油、中石化等能源类央企,而且与国际同行相比差距更大。如何尽快提高电力集团国际化水平,是电力集团面临的重要课题和迫切需要。     

三峡集团:电力“走出去”的新标杆

中国长江三峡集团公司（以下简称“三峡集团”）作为世界上最大的水电开发企业,在承担国家赋予的“建设三峡、开发长江”历史使命的同时,积极推行“走出去”战略,走出了一条“以投资为龙头,以建设为手段,带动清洁能源行业全产业链走出去,现已形成境外投资、建设、运营、咨询四大国际业务板块”的新格局,树立了电力集团“走出去”新标杆。     

经营模式:电力集团“走出去”的指挥棒

电力集团＂走出去＂已成为不可抗拒的潮流。然而,与国内经营相比,国际市场面临的不可预见因素更难以预料,经营风险更大,面对的是两种完全不同的经营格局。电力集团要想成为＂走出去＂的行业标杆,必须大力打造自己的境外经营模式,以确保＂与狼共舞＂中占据主动,获得可持续的竞争优势。     

经营模式:电力集团“走出去”的指挥棒

电力集团"走出去"已成为不可抗拒的潮流。然而,与国内经营相比,国际市场面临的不可预见因素更难以预料,经营风险更大,面对的是两种完全不同的经营格局。电力集团要想成为"走出去"的行业标杆,必须大力打造自己的境外经营模式,以确保"与狼共舞"中占据主动,获得可持续的竞争优势。经营模式是企业经营个性的自我展现     

“走出去”与“拿来主义”

在顺利“走出去”之后，上汽要想尽一切办法，使双龙成为其技术开发的先锋