“后倪润峰时代”尚未到来

２月１３日至１４日,绵阳市委书记杨海清,长虹集团公司党委书记、副董事长余光银,现任集团公司财务总裁刘体斌分别接受本刊记者专访,透露长虹幕后消息。这是倪润峰出任长虹ＣＥＯ后,绵阳官方和长虹高层首次接受媒体访问。经过半年多的疗养,倪润峰腿伤明显好转目前长虹彩电的库存已由６００万降至２０００万长虹正面临产品结构调整和组织创新倪润峰仍是长虹的掌舵人,他不能走与１９９９年相比,长虹去年少缴税１．２亿元连日来,已引起社会各界尤其是国内家电企业普遍关注的是长虹公司又一轮人事调整。２月１２日由长虹公司董事会在《…     

“跟踪开发术”的启示

四川长虹电器股份有限公司由一个不占天时地利之优势的内地军工企业,发展成为我国最大彩电生产基地,自然有其独到的经营方略与成功秘诀。长虹彩电自70年代问世以来,距今已有20年的历史,不仅农村、城镇的消费者喜欢它,就连北京、上海、广州等大都市的中高收入者对它也是情有独钟。为什么长虹能够行销全国,在众多“知名品牌中占有30％以上的绝对市场份额呢?其真谛就在于长虹公司十分注意跟踪市场和收集消费者的意见和要求,先后改进产品20余次,始终让产品与广大消费者的需求同步。长虹公司这种随行就市,敢于更新的“跟踪开发”谋略,众多企业很有借鉴学习的价值。     

“长虹”的“先”字诀

“军转民”的长虹电子集团公司靠“事事先想一步,招招先行一步”的“先”字决,在市场竞争中成为中国彩电行业的“龙头”。从1985年到1996年的10年间,长虹电视机产量增长了15倍,销售收入增长42倍,净资产增长190倍,实现利润增长99倍,企业每年各项经济指标的增长率平均在50%以上。长虹在80年代中期自动“断奶”,不找政府找市场,较早实现了“军转民”的体制转换,靠自己组装松下彩电的24万美元劳务费和松下技术,在报废的厂房起步生产彩电,跨出进入市场的第一步。“军转民”之初,长虹就把开拓市场摆在企业工作头等重要位置,由总经理倪润峰亲自抓,他创造出一个“倪氏二五三单元工作法”:一年中,50%时间抓经营管理,指导销售,50%时间抓经营管理,指导生产;一天中,上午4小时与各部门共商发展大计,下午4小时与商家洽谈业务,晚上4小时研读各种信息。除此而外,每个副总经理一年有一半的时间在外跑市场;中层以上干部轮换到全国各销售网点站柜台;新进的大学生,先安排到销售部门工作。根据企业地处内陆的特点,长虹成功地制定出“先四川而后全国”的根据地营销策略,争得了中国彩电市场1/3的份额。     

创新发展铸就辉煌——四川长虹印象

2002年12月27日，新华社发稿，中国彩电大王——长虹公司再展雄风，全年彩电销量成功突破1100万台，全球累计销量突破7000万台，世界排名跃居第二。与此同时，长虹精显背投彩电全球销量超过20万台，国内市场平均占有率超过20％，名副其实的成为中国背投彩电第一品牌和中国背投彩电的代言人。另据信息产业部最新统计结果显示，长虹彩电2002年累计为1128．53万台，其中国内销售为730．92万台，出口为397．61万台，内外销量及总销量均名列国内行业之首。     

长虹集团的管理特色

长虹公司今天已是平均每天生产和销售１．８万余台彩电的王国，每年采购的物资就超过１００ 亿。商场如战场，如何组织好这一个又一个的战役，对管理学也是一个挑战。长虹公司领导坚持“不唯上、不唯书、只唯实”的方针，在管理上吸取国内外先进企业的好经验，结合自己的实际，走出自己的路子。长虹公司管理的特点是灵、快、严、高、低、强、慎七个字。 信息灵 长虹公司善于抓住机遇，原因之一是由于他们高度重视信息工作。公司建立了一套搜集、筛选信息的网络和机制。各分厂当天的产品、质量和员工状况等情况下午４点就要报到总经理办公室…     

四问长虹

倪润峰也好．长虹也罢，只有坐在霸主位置上时，才认为事情是理所当然的．这是倪润峰的惯有的气质．他要再次把这种豪气显示给他的业界同行、他的消费者和他的股民。国内有些厂家说过长虹是“内战专家”．而国内市场养不出世界500强．国际化是长虹早晚要解决的一个问题．国际市场的门票早晚要买，与其说和自家兄弟在国内伤和气，为什么不和同族兄弟一起去打天下呢?长虹具有一个领袖企业的实力有一个行业领袖的内涵和风范领袖所应该得到的荣誉和尊重却没有被同行拥戴：倪润峰具但也没有在业内得到一个行业国际彩电列强几乎无一例外地在我国民族彩电业中找到了自己的登陆点．开始“借腹生子”．向长虹反攻倒算，意教再展。宏图”。于是．长虹的市场份额开始一点一点地被蚕食。以能人和强权为标志的倪润峰等一代中国企业家是否已经完成了他们的历史使命?职业经理人是否行将主宰中国企业？依据这样一个基本的思路，我们起码可以先理论一些外围的问题．这些问题更容易达成共识。     

长虹——不落的红太阳?

前些日子,在《中国证券报》上读到一篇关于介绍四川长虹投资价值的文章,标题就是“不落的红太阳”。确实,四川长虹作为我国上市公司快速成长的一个典型,作为上海股市一个时期以来的龙头,为我国股市的健康发展做出了特殊的贡献。长虹公司从80年代以来,经过艰苦创业,到目前已确立了作为中国最大彩电生产基地的地位。长虹作为国有企业上市的     

质量和服务是企业的生命

目前,产品的“质量信誉”、“服务信誉”已成为企业在市场竞争中取胜和扩大市场占有率的最有力、最可靠的武器。纵览海内外,名牌企业无不在产品质量和服务质量上超群脱俗。不少知名企业都把产品的质量和服务的质量看成是企业的生命线,把顾客奉为企业的“衣食父母”。这样的企业往往是欣欣向荣,有口皆碑。 具有“中国彩电大王”美誉的长虹公司奉行“得用户者得市场”原则,认为产品的判断标准只有“好”与“坏”两个字,企业行为也只能用“对”与“错”两个字判断。长虹的行为准则规定为两个100％,即以100％的     

现阶段战略与执行力谁更重要？

10年前，很多中国企业都意识到了战略的重要与差距，特别是几大国际咨询公司进入中国市场后，“战略至上”的共识在中国企业界得到了进一步强化。髓后，很多中国企业(如：联想的“贸工技”．海尔的“先难后易”．长虹的“规模效益”等)也确实在正确的战略下取得了飞速发展。但近年来，随着经济全球化的加剧，以及《致加西亚的一封信》．《执行》等书的热销，有人开始认为企业战略正走向趋同化，企业成败的决定因素应是执行力。那么，在中国现阶段，战略与执行力，到底哪一个更重要?两者之间应是一种什么关系?     

以人为本 企业长盛

四川长虹电器股份有限公司是由国营长虹机器厂独家发起并控股的股份制企业。1995年,公司生产彩色电视机305万台,完成销售收入80亿元,现实利润16亿元,分别比上年增长55.61%、58.26%和62.36%,成为中国电子百强企业的第一名。在北京举办的第50届国际统计年会上,长虹公司荣     

降价战还能打多久？

1996年3月26日,四川长虹掀起的一场“长虹行动”使全国人民看到了降价大战的魅力,“长虹行动”几乎成了中国企业主动争取市场的一个经典范例。此后,价格战便此起彼伏,“黑马”不断     

赵勇：铁腕长虹的温柔

我是慢性病人,从今年2季度　起,我的医保金由以前的每月30元变为了130元。”长虹公司退休职工伍玉能向《中国新时代》这样描述赵勇掌帅之后的变化。 2004年7月 8日,四川省政府宣布对长虹的领导班子进行调整,时至今日,赵勇挂帅的长虹面对媒体依然低调,但其种种政策的施行,昭示着     

长虹能否再现昔日辉煌

自从１９７３年研制民品电视机开始，长虹正式涉足家电领域、２０多年的发展伴随着创业的艰辛，成功的喜悦。１９９２年，长虹成立了股份公司，这一年生产彩电１００万台，居全国第一，成为长虹发展历程的一个里程碑，长虹从此确立了国内彩电行业的领先地位。１９９６年市场占有率达到了２７．４％，实现每股收益２．０７元，可以作为长虹事业辉煌的巅峰。长虹发展的整个历程无疑是一个成功的范例。“商场没有常胜的将军”，对长虹来说也不例外。长虹１９８８年实现净利润２０亿元，每股收益１．０１元，１９９９年净利润总额则下降为５．２…     

长虹彩电营销行为的反倾销角度分析

<正>四川长虹电子集团公司(以下简称长虹)是我国最大彩电生产基地,其长虹商标是中国彩电第一品牌。随着 2004年5月美国对华彩电反倾销案最终裁决,高达24．48％的反倾销税(为国内应诉企业之首)使长虹的“世界品牌,百年长虹”战略目标蒙上一层阴影。本文拟从反倾销角度,对长虹彩电 2004年年底以前的营销行为进行分析,并将与之相关的政治、经济与法律因素或背景视为企业必须面对和适应的营销环境,力图提供一种基于企业营销创新的反倾销对策新视角。     

蓄势1999发力2000——细看长虹调整

长虹是国有大型企业，家电业的龙头老大，它的一举一动牵动着人们的视线── 四川长虹，从耀眼的高增长到眼前暂时的调整，从８０年代末“长虹现象”大讨论到今天业界沸沸扬扬的传闻……风风雨雨，似是而非，无不引起新闻界、经济界以及广大市场人士的关注。大家在问： 长虹到底怎么了？ 长虹为什么要提出调整？ 回顾过去的１０年，长虹异军突起、叱咤风云，其敢与洋品牌叫板的气魄与实力令国际国内企业刮目相看。其年平均持续增长５０％以上的超常规发展创造了当代中国企业发展的一个奇迹。然而，企业的发展毕竟有自身的客观规律。随着加入…     

长虹品牌的全球化战略

加入WTO后,昔日“水土不服”的洋家电挟“高精尖”技术乘虚而入。长虹你还好吗?这是所有关心长虹的人们心底的一个共同疑问。2001年,长虹海外拓展取得重大进展,当年出口突破1亿美元,短短两年时间,增长了10倍。长虹,正在用自己的行动回报着所有的支持者。     

开拓进取促发展 科学理财谱新篇——中国一航沈阳飞机工业（集团）有限公司财务工作纪实

一航沈飞坚持国家利益高于一切，自觉践行“航空报国，追求第一”的理念．不断深化改革．加强企业管理．特别是紧紧围绕财务管理工作，进行了大胆的尝试和有益的探索，有力地促进了公司跨越式发展。”十五“期间销售收入是”九五”期间的3倍。2005年一航沈飞实现销售收入比2004年增长15％，位居中国一航首位。     

北汽福田公司迅速崛起的启示

北汽福田车辆股份有限公司创造了奇迹。在短短三年时间里，由一个资产不到600万元、职工1000多人的企业，一跃成为总资本4．5亿元、注册资本1．44亿元、职14100人的跨地区、跨行业的大型股份有限公司。近3年产品销售收入年均增长162％，1996年共生产销售农用车2.6万辆，实现销售收入8亿元，利税4000万元，分别是1993年的18倍和18．5倍。这样的速度在国内机械行业是罕见的，被誉为农用车行业的一颗新星。福田公司之所以迅速崛起，关键是加大改革力度，实施大跨度企业重组。总结其发展经验，探寻其成功的“秘诀”，可以得到许多有益的启示。启…     

月度人物

<正> “中国最后一个企业教父”——赵新先就像张瑞敏之于海尔、王石之于万科、倪润峰之于长虹一样,赵新先是三九集团富有传奇色彩的“教父”级人物,是三九集团的标志符号。当同为军工企业的长虹和倪润峰还在继续奋斗的时候,一手创办三九集团的63岁的赵新先“光荣退休”了。 2004年5月16日,三九集团中层以上干部,     

战略转型 做精主业 不断创新——久立集团二十年创下辉煌业绩

独辟蹊径做强做大主业，引领不锈钢管制造行业，经过20年的发展，久立集团业已成为浙江省“五个一批”重点企业、浙江民营百强企业、湖州市明星企业和国内工业用不锈钢管的知名生产企业。2006年，该公司的总资产、销售收入和利税分别达到10．5亿元、37．033亿元和3．155亿元，分别是建厂初期1988年的300倍、4461倍和8066倍，成为湖州市的第一纳税大户。