6月主题之一：驻外机构设置篇——设驻外，不是找麻烦——建立驻外机构的区域市场分析

纵观中国企业的沉浮，我们发现，越是发展快的企业，其失败的概率也越大。一个十分棘手的问题摆在了企业家们的面前——驻外机构的管理难题。新市场越开越多，销售额不见上升，销售成本却急剧增加；驻外机构就像藩王割据，独霸一方，总部的各项政策却执行无力；总公司派下的财务，却帮着分公司做假账；外派人员拿着企业的工资，却做着个人的生意；诸如此类的问题不胜枚举。每个企业设立驻外机构的初衷，都是想把企业的触角向更远处延伸，加大企业的市场竞争力度。但是往往事与愿违，驻外机构设置以后，随后出现的诸多问题成了让老总头疼不已的事情。天高皇帝远，驻外机构的权责应该有多大?如何管得住?放得开?市场情况不一样，销售计期与目标却千人一面，因循守旧的市场运作如何调整与改变?总部的财务与驻外机构的办事人员之间，似乎永远存在矛盾，怎么调和?驻外机构的开发与设立都应该注意什么问题呢?6月份《月度话题》栏日特别推出“驻外机构”系列话题，包括驻外机构设置篇、发展篇、管理篇和细则篇，敬请关注。     

驻外销售机构的不当获利研究

如果你是从驻外销售机构开始干起的,那么文章的前半部分不用看;如果你已经干到了总部,不妨看看后半部分。     

随需而变，管理驻外销售团队

企业驻外销售机构的管理，应该说这是一个老掉牙的问题，但是，营销变化的本质是按需而变，随机而变，适时而变。鉴于近年来随着经济发展的进一步渗透，乡镇、农村这样的三级市场越来越被关注，商业企业在一级市场的运作法宝能否在乡镇和农村市场照搬复制？对于其销售管理过程中产生的新变化该如何面对？因此，对于现时期的二三级市场驻外机构(通常是销售分公司、城市办事处、驻外商务处、外地分店之类的机构)的销售以及团队管理，有必要做个探索和更新。     

山高皇帝远，如何“遥控”驻外机构？

驻外分支机构是销售网络的重要组成部分，加强对驻外机构的管理是保证其良性运作的前提。驻外机构最容易乱在以下几方面：一是乱在“人”，主要表现为负责人以权谋私、内耗严重、不务主业、员工高流动率等方面；二是乱在“财”，即财务体系混乱，主要表现为账目混乱、资金管理混乱等方面；三是乱在“物”，主要是产品、资产、销售物料等物资管理混乱；四是乱在“基础”，即基础工作混乱，包括单、表、账不健全，规章制度、业务流程等得不到有效执行……     

格力渠道之变

2004年3月9日，国美北京总部向各地的分公司下达了“关于清理格力库存的紧急通知”。格力总部也做出强硬的回应：格力将把国美清理出自己的销售体系13月10日各地的格力也和国美办理最后的“离婚手续”!     

三个步骤救治销售队伍军心涣散

2006年3月10日．T奶业公司河南区域经理马良，在奔赴太原上任的路上。他有些不情愿，自己通过半年的努力，把河南区域的销售队伍建立起来，一切都走向了正轨。刚想松一口气，但总部一纸调令，他又要去面对一个全新的市场。他听说太原分公司经理李中因为管理不善．致使公司政策执行不到位，销售队伍军心涣散，经销商也无精打采，整体销售已经滑到华北地区的最后一名了。即将面对这样一个烂摊子，马良能舒服吗？     

恼人的节日

国庆前，蓝丁电子邮箱里的最后一封邮件，是他的上司全国销售经理从上海总部发来的。标题像是慰问函：“祝节日工作快乐。”内容却更像战前动员．“各位，接下来的国庆假期，是我们销售人员最激动人心的日子，在各位的努力下，它必定会给我们带来令人振奋的销量。当然，市场及渠道的竞争也会产生烦恼。我相信：我们这支久经沙场的队伍一定能克服困难，协调好渠道冲突，再创新记录!”     

驻外发展，欲速不达

年初，一个冰淇淋企业老总告知本刊记者，今年他想谋求更大的发展，打算在全国各地建立分销机构，冲开蒙牛、伊利的市场壁垒，准备五年内成为第二个“蒙牛”。在市场开发过程中，抱有这样心态的老总还有很多，他们想通过建立驻外机构，让自己的企业迅速壮大。然而，在驻外机构设置过程中，他们却犯了一个致命错误：把握不住驻外机构的发展节奏，违背了事物发展规律。其实，驻外机构行为是否成功，不在于驻外机构是否存在，而在于驻外机构的投入产出情况，以及组织职能的实现情况。     

驻外机构，从“细”入手——制定“六字方针”

驻外机构管理制度的执行，只有牢牢“抓”住驻外机构的日常管理与运作，强化执行力，既适当授权，又有效监督，防患于未然，避免内部“腐败”，才能焕发出其特有的天时、地利、人和的优势。因此，驻外机构的组织架构不仅要设置合理，充分体现“麻雀虽小，五脏俱全”的特点，而且要完善职能，从细节入手，狠抓制度建设与内部管理。     

商会,别挡住自己的视线

在调查中记者发现，企业被骗后能追回货/款的是凤毛麟角，他们采取的手段也很有取，得到的帮助微乎其微。为什么不找律师？很多数企业回答，费用太高，请了律师也不一定能讨回权益，划不来”。找我驻外机构协助？有企业会，但更多企业想不到，况且我驻外机构也仅是“友情协助助”，以外交关系翰旋，有很大不确定性，找商会如何？     

将在外 君令如何授

如果把公司总部比作“君”的话,那么,总部延伸出的外地分公司应该足“将”了。君只有一个,要控制尽可能多的地盘儿,只能是派出钦差大将。皇帝远了,君令不受的现象也就多起来了。总部拨下来100万元的宣传促销款,分公司从中拿出50万元搞了促销,其余50万元则进了“将”的腰包——分公司的行为可能导致一个绝妙计划未开先落;总部以销量定奖赏,分公司为多铺些货,年初轻易承诺,不计后果,年末撒泼耍赖——使企业形象大为降低……如此多的“不受”事实,让健力宝等大牌公司发出了“驾驭地方销售势力难”的慨叹。     

如何成为销售精英

从前有个人，没受过什么正规商业教育。于是，他做了大多数人在此情况下所做的事：从事销售。他摆了个摊位，当街叫喊“热狗”。他的生意开始发展。于是他弄了个更大的烤盘，树起了个“热狗”的标志，并做了些广告。他的生意日益壮大，以至于他有能力供大儿子上完大学。     

销售质量的价值

如果你问任何一个销售人员什么是他们工作上最关心的问题时，大多数情况下他的回答会是“完成我的销售指标”。然后，如果你问那个销售人员是否会确保他们有提供给顾客解决问题的措施时，他的回答很可能是“对，我们也会那样做，但是只是在达到我们的销售目标后。”     

上海石化总部搬家整合营销资源

中国石化上海石油化工股份有限公司(下称“上海石化”。600688SH)董事会的一部分成员以及公司销售等部门，将悄悄地从公司原总部所在的上海金山区，搬到上海市中心的一幢写字楼“华敏翰尊国际”的28层办公。在此之前，创建于1972年的上海石化从未离开过上海金山地区。     

省级销售机构的变革方向

<正>做销售,还是做管理近两年,我们看到某些制造商对省级销售机构做了很大的调整。简单地说,就是制造商对区域市场操作控制权一直在逐步下放。最早的时候,省级销售机构只要完成行政指标--内部管理规范和合格完成总部分配任务,之后又加上了销售指标--市场占有率以及完成目标销售额,现在,则下达了精确财务考核指标--销售利润和销售业绩年增长率。大多制造商省级销售机构都标榜自己的职能是销售服务机构,但事实上依然是"挂羊头卖狗肉",仍然在做"大销     

妮芙露 备战内地市场

1973年，上条寿三在日本创办了妮芙露株式会社，后由上条寿也接任总裁职务。妮芙露的注册资本为301．4万日元，其总部位于日本静冈县内。1975年，妮芙露开始自行研发、销售具有良好调整效果的内衣，1979年正式生产健康系列产品。妮芙露在日本的发展迅速，业绩不断提升。1989~开始向其他市场扩张，目前在日本之外的三个国家和地区设立了分公司。有别于传统直销模式，妮芙露率先以“家庭聚会式”的方式销售产品。     

第九届新财富最佳分析师颁奖典礼

2011年11月25日，“第九届新财富最佳分析师”颁奖典礼在深圳华侨城洲际酒店隆重举行。现场揭晓了31个研究领域的“新财富最佳分析师”、“新财富最佳销售服务经理”等个人奖项．以及“新财富本土最佳研究团队”、“新财富最具影响力研究机构”、“新财富最佳销售服务团队”、“新财富进步最快研究机构”等团队奖项，以及新设立的“最佳中小市值研究机构”、“最佳海外市场研究机构”奖项。13家券商董事长、总裁，14家基金公司董事长、总经理，34家上市公司董事长、总经理出席了本次颁奖典礼。     

“商品”与“资产”之感——北京二手车销售“火爆”悬疑

“火，也是虚火”在有着”全国车市风向标”之称的北京亚运村汽车交易市场，一股惨淡且看不到任何复苏迹象的气氛弥漫在整个销售区域。烈日下，躲在阴凉处闲谈的销售人员随处可见，寥寥无几的消费者只是偶尔会打破这种慵懒气氛，这种情况也并不多见。     

仓储式销售初探

仓储式销售初探徐锋（杭州商学院国际经济贸易系）一、仓储式销售的发展及其特征仓储式销售，也称货仓式销售，是一种将仓库和商场合二为一的商店。它始于西方，１９６８年，首家现代化的仓储式商场在荷兰正式创建，并命名为“万客隆”（ＭＡＲＣＯ）货仓式批发零售自选商...     

销售经理:你该为货款负全责

你以为有了授信制度就能杜绝坏账?业务员为经销商拍胸脯;销售经理串通经销商做假销量;总部审计,一桌麻将摆平“钦差大臣”……事实证明:仅有制度是不够的。