黑牡丹:盛放中转身——专访黑牡丹股份有限公司董事长戈亚芳

正转型不是纯粹介入到新的行业领域,而把原有的产业放弃。企业转型升级一定要结合行业本身的一些特性来做经济潜在增长率的下降,传统增长模式面临瓶颈,使得调结构、促转型成为中国企业发展的主旋律。然而转型不易,相当多的企业要么停留在口头上,要么尚未找到合适的转型路径,成功者并不多。作为国有控股的上市公司,黑牡丹并没有停留在中国牛仔布第一品牌的历史成绩单上。公司较早启动业务重组,由一家传统的纺织服装企业转型为以纺织、城建、投资为三大主业的城市综合资源功能开发商。转型后的黑牡丹立足本地,着眼全球,主业增速稳步     

“5+2”积蓄转型发展动力源

<正>中国电建山东电建一公司将实施“科改示范行动”作为全面推动公司高质量发展的新起点和动力源,坚持问题导向、目标导向、政策导向,在完善公司治理、市场化选人用人、强化激励约束机制等改革重要领域和关键环节不断取得新突破。近年来,中国电建集团山东电力建设第一工程有限公司（以下简称“山东电建一公司”）大力实施创新驱动和转型升级战略,以“五大创新”（理念创新、科技创新、管理创新、商业模式创新和企业文化创新）助力公司业务转型。     

国外石油公司能源转型的主要特点及其启示

在油价回升和转型压力加大的双重影响下,国外石油公司转型战略和发展策略呈现与以往不同的特点和趋势。国家气候政策是推动石油公司转型的首要因素,投资者是石油公司能源转型重要的内部推动因素,非政府环保组织是推动石油公司转型的重要外部因素,能源供给端和消费端变革是能源转型的主要动力和方向指引。国际大石油公司是能源转型的引领者,但是不同类型的石油公司在转型战略和策略的选择上差异较大。国际大石油公司对全业务链进行低碳化、零碳化变革和负碳化创新,国家石油公司多数仍是能源转型的跟随者和观望者。中国石油公司面临不同的转型环境,既要借鉴国外石油公司的经验,也要理性看待转型过程中存在的问题,坚定走中国特色的能源转型之路。针对中国石油企业降碳减排面临的实际困难,政府部门应充分发挥政策的关键引导作用。石油企业应结合国内和国际减碳要求,制定切实可行的减排计划。     

二三公司:推进三大业务 推动三大转型

正2013年,中国核工业二三建设有限公司以"持续发展"为主题,力保核电、非核和国际三大业务板块稳定发展,以提升公司经济效益为核心,加快转型升级,顺利完成各项经营指标,实现了公司的持续稳定发展。同时,公司在人才培养、党建及企业文化建设方面也取得了丰硕成果。2014年,公司将以"优化调整"作为发展主题,坚持稳中求进,整合资源,优化机构,实现公     

从IBM百年历程看发电企业转型

IBM公司今年6月迎来100周年纪念,从而成为世界上为数不多的"百年老店"之一。IBM在百年风云中经历多次转型,通过重构业务范围、重建业务流程、重塑企业文化等,克服了面临的危机,确保了企业可持续发展,成为引领世界信息科技产业发展的伟大公司,2010年以958亿美元营业收入位居世界企业500强第48位。IBM百年史不仅是企业成长的生动教科书,而且是企业转型的成功范例,在业界享有"转型的智慧"之誉,对于国有发电企业正在进行的战略转型、建设一流综合性电力集团不无裨益。     

2012年建企战略行动回顾

以传统经营方式和廉价劳动力成本为优势的建筑企业面临更残酷、更激烈的竞争,为摆脱高能耗、低盈利局面,提升企业核心竞争力,建企纷纷谋求战略转型、业务整合,在危机中孕育机会,以扭转经营困境。     

发电企业数字化转型的挑战及对策

<正>2021年中央经济工作会议要求"加快数字化改造,促进传统产业升级"。数字化技术与发电等传统行业的结合可以兼顾转型创新和节能减排的发展诉求,是实现碳中和目标的必要途径,也是增强企业竞争力的关键手段。当前,发电企业正面临能源结构变化、用电需求波动、业务运营环境复杂多变等挑战。如何全面、深化应用"云大物移智"等数字化技术,对业务进行优化重构,实现生产、管理、经营全过程的业务优化重构,支撑发电企业向"能源生态服务商"和"能源运营商"转型升级是一项重大研究课题。本文构建了基于文化力、品牌力、聚合力和治理力的"四力"企业数字化评价模型,     

斯伦贝谢公司适应能源转型的措施与启示

全球主要经济体已经就碳减排达成共识,能源行业的绿色低碳转型速度不断加快。石油公司努力调整生产经营方式减少碳排放,新能源业务迎来快速发展机遇。国际石油工程技术服务公司“领头羊”斯伦贝谢积极适应政策变化和客户需求：一是调整公司战略,优化业务结构,从公司治理层面推进可持续发展目标的实现;二是升级技术工艺,提高油气生产效率,满足客户对降低油气生产过程中碳排放的需求,拓展碳捕集利用和封存业务;三是扩展业务范围,围绕未来需求增速较快的新能源产业链部署创新链,在地热能、地源地热、氢能、储能业务领域,研发新技术,开拓新市场。中国油服企业应该积极借鉴斯伦贝谢的转型经验,关注政策变化,贴近客户需求,加强技术投入,注重外部合作,力争在转型过程中缩小与国际同行之间的差距。     

国际大石油公司战略目标与组织架构调整分析及启示

2020年以来,国际石油公司能源转型加速推进。随着2022年乌克兰危机爆发,能源转型面临“能源安全、可负担、可持续”三重挑战,国际石油公司转型战略由激进趋于稳健。受企业战略调整、组织运行效率需要等因素驱动,各公司不断调整组织架构以适应新发展要求,呈现4方面的特征：一是强调油气产业链上下游一体化运作;二是重视传统能源与低碳业务协同管理;三是重视客户价值创造相关服务;四是加速传统产业与新业态深度融合。未来,石油公司的组织转型会伴随其战略转型不断演化,建议中国石油公司理性转型并持续完善管理模式——聚焦上游盈利保障,追求整体价值创造;借鉴同行试错经验,发挥差异化竞争优势;根据产业发展需要,合理优化组织架构。     

东莞特事特办帮助玩具等加工企业转型

近日，东莞出台三大举措，通过特事特办，提速增效、简化流程等做法，为来料加工企业实现不停产转型提供高效、便利的服务。对转型企业办理外商投资财产鉴定和设备提前解除监管业务的，采取特事特办的做法，加快办理速度；对转型企业申办各类行政许可和注册备案类业务时，简化审批环节，加快办理速度；通过结合评审和首件备案的方式，在风险评估的基础上减少出口玩具监管频率和抽批比例;     

盘活数据才能弄潮数字化

任何企业和组织的数字化过程都是一项复杂的系统工程。唯有将数据管理提升到战略层面,以数据驱动组织变革、管理升级,企业的数字化转型才能一帆风顺。信息化时代,企业积累了大量数据,电网企业也不例外。盘活数据,以数据驱动业务发展,助力企业数字化转型,满足用户多元化需要,已成为数字化浪潮中企业劈波前行的利器。然而如何盘活数据,完成企业数字化转型却并不是易事。     

数字化转型对我国军民融合企业创新影响研究

企业数字化转型是当今时代数字经济发展的强劲引擎,但目前学界对军民融合企业数字化转型如何影响创新研究较少。因此,本文以2012-2022年我国93家军民融合上市企业为研究样本进行实证检验。研究发现,军民融合企业数字化转型显著提升了企业创新能力,且存在提升人力资本和降低交易成本的影响机制。另外,环境规制削弱了数字化转型对军民融合企业的创新效应,而环境规制与军民融合企业创新存在“U型”关系。此外,非国有企业及东部地区企业数字化转型的创新效应更显著。结论丰富了相关研究,同时为军民融合企业推进数字化转型促进创新提供理论依据和经验借鉴。     

入世亟待加快企业六大战备管理转型

着入世和全球化发展，我国企业加快战略管理转型与创新显得非常迫切。美国巨型企业安然公司轰然倒下，日本知名企业八百伴公司突然破产，其致命教训就是企业战略管理出现重大失误，战略转型不适应市场竞争新要求。安然公司弱化石化主导产业，大规模盲目进入电子等其它新产业；八百伴超越自身能力快速扩展分支企业，失去了市场核心竞争力。然而，纵观全球成功企业，都高度重视企业战略管理转型，以求获得经济全球化市场竞争的主动权。加入WTO后，我国企业面临的市场环境和竞争对手都发生了深刻变化，企业能否加快实现战略管理转型，将决定…     

加快转型促企业发展

转型、创新已经成为当今国有企业最热门的两个词汇,但是已经形成规模的企业转型并非易事,要发展为综合性企业,更非一蹴可就.怎样才能走出经营困境,实现新的发展?内蒙古华电乌达热电有限公司(以下简称公司)以创造可持续价值为使命,紧紧围绕"扭亏增盈"和"科学发展"两大目标,以"双提升、创一流"和"精细化管理"为抓手,进一步转方式、调结构、推创新,实现了新跨越.     

“数字秘书团”赋能营销智慧管控

国网山西电力吕梁供电公司基于RPA技术的应用,引入“数字员工”系统,创新研发出一套营销业务决策分析管理模型,为供电企业深化数字化转型提供理论与案例支持。为实现基层问题定点突破,业务精准提升,助力供电所数字化转型,国网山西省电力公司吕梁供电公司(以下简称“吕梁供电公司”)把握数字化优势,赋能营销管理,成立省内首家营销数字化运营中心,打造以“吕电数字秘书团”为抓手的数字化管理体系,基于RPA技术,建设应用了指标秘书、会议秘书、内控秘书、业扩秘书四个功能模块,有力规范工作流程,提高工作效率,优化服务质量,做到营销业务管控绿色化、精细化、全程化、智能化。     

企业短波

Bauma China 2006在上海举行，中建钢结构公司经济方案通过专家论证，中冶集团华冶公司为企业转型做人才储备，中冶天工中标天津空客项目，     

数字化转型是必由之路

数字化可有效提高电建企业的发展质量,破解项目成本问题,为企业的经营决策提供数据支持,电建企业要加速推进产业数字化进程。电力建设行业是传统建筑行业的专业化细分领域。近年来,随着数字经济迅速崛起,在电力结构转型、电力工程业务市场竞争加剧等因素影响下,产业数字化转型步伐明显加快。加快数字化转型,对电建企业实现精细化管理、集约式发展具有强大的支撑作用。一是管理数字化,依托项目工程与数字技术深度融合,以智慧工地为载体,构建现场可视化、管理实名化、监测实时化、应用智能化的数字管控体系,可实现企业资源管控、业务管控、风险管控,优化管理流程,提升管理效率。     

索尼：世界级企业的治理转型

作为日本企业中产品及公司治理同步国际化的先驱,索尼的创业及治理转型过程非常值得我们学习与借鉴。     

国际油服公司数字化转型和智能化发展策略分析

近期,油气行业数字化转型和智能化发展的重点是通过大数据、人工智能和边缘计算等数字化技术,在数字化建井、数字油田和数字盆地三个方向取得突破。斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等国际油服公司紧跟技术发展趋势和客户需求,积极调整公司战略,设立独立的数字化业务板块或业务单元,结合自身实际明确工作措施和发展目标,联合解决数据治理和数据集成问题,探索大数据和人工智能的广泛应用。斯伦贝谢将数字化业务作为公司中期发展的关键,哈里伯顿将数字化自动化作为提高生产率的核心,贝克休斯将数字化业务作为四大主营业务之一。国际油服公司围绕数字化生态系统、工作流程和边缘环境三个维度推进业务升级,建造了一批特色产品和服务,并积极抢占能源转型业务先机。中国油服企业应充分学习和借鉴国际油服公司在数字化转型和智能化发展方面的经验,强化顶层设计,贴近客户需求,扩展外部合作,快速实现转型发展目标。     

国有石油石化企业财务转型初探

随着外部环境的变化,国有石油石化公司面临着转型的压力和要求.在IBM财务价值模型基础上,根据国有企业的实际情况,在财务效率和商业洞察两个维度上提出了国有石油石化企业转型的路径.在转型方向上,业务财务最具有紧迫性和优先级,要向业务财务深度融合发展,财务人员应深入业务活动环节,成为业务决策和管理的好助手和好伙伴;财务会计要向全球统一流程和政策发展,持续提升共享中心的自动化水平和延伸度;税务合规向高质量的税务控制架构发展,侧重区域税务政策研究和税务职能分层管理.根据国有企业的治理特点,财务转型要转变理念,谨慎应对转型风险,建议进行改良性的转型,分步骤搞好财务转型的实施和落地.