“木桶理论”新解

现代经济管理学中有个著名的"木桶理论",它以生动形象的比喻,揭示了一个带有普遍意义的道理:一只木桶的盛水量,不取决于木桶最长的那块木板,而恰恰取决于构成木桶的最短的那块木板.     

木桶定律的解困思路

一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木板,而恰恰是取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结为“木桶定律”或“木桶理论”。根据这一核心内容,“木桶定律”还有三个推论:其一,只有桶壁上的所有木板都足够高,这个木桶才能盛满水;如果这个木桶里有一块木板不够高,木桶里的水就不可能盛满。其二,比最低木板高的所有木板的高出部分都是没有意义的,高得越多、浪费越大。其三,要想提高木桶的容量,就应该设法加高最低木板的高度,这是最有效也是惟一的途径。如果我们把企业看作是一个木桶,人们可以很容易地发现木桶与企业这一组…     

你会管理C类员工吗？

由多块长短不一的木板所构成的木桶,其装水的多少将由 最短的一块木板决定。这就是著名的木桶理论。 在企业的人力资源上更是如此。木桶理论提醒我们:一个 企业能发展到多大,主要不是取决于企业听拥有的资本规模, 而取决于企业获得多少忠实的、有创造力的雇员,而保持一支 创造性队伍的关键是最短的木板能够承受多大的压力。因此, 把最短的木板变"长"或者舍弃,是企业实现跨越最为重要的 环节。     

基于木桶理论的人力资源管理

木桶理论告诉我们：一只沿口不齐的木桶,盛水的多少,不在于木桶上最长的那块木板,而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量,不是去加长最长的那块木板,而是要下功夫依次补齐最短的木板;此外,一只木桶能够装多少水,不仅取决于每一块木板的长度,还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙,或者缝隙很大,同样无法装满水,甚至一滴水都没有。将木桶原理引入人力资源管理,可以把木桶边上的那些“木板”分别代表人力资源规划、员工培训、团队建设和企业文化等人力资源管理领域中的各方面内容,进行系统思考,统筹解决种类问题。具体方法如下：     

《木桶定律》

一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板；此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。     

“木桶理论”与企业减员增效

西方经济学中,有一个“木桶理论”,其主要观点是:组成木桶的木板如果长短不齐,木桶的盛水量不是取决于最长的那一块板,而是取决于最短的那一块板.它给人们的启示是:任何一个企业都是一个系统,系统内“最差”分子的水平,决定着企业的整     

“木桶理论”的启示

美国管理学家彼得提出的＂木桶理论＂告诉我们,一个木桶的容量,不取决于桶壁上那块最长的木板,而取决于最短的那块木板,要使木桶能装更多的水,就要设法改变这块木板的现状。无论对一个人还是对一个团队而言,这一理论都不无启迪意义。     

"木桶效应"与质量管理

一只木桶到底能盛多少水,取决于桶壁的那块最低的木板,而不是取决于最高的木板。 同样,一件产品质量的高低,取决于那个品质最次的零部件,而不是取决于品质最好的零部件。此现象通常被称为企业的“木桶效应”。此效应的存在常常令产品质量管理者大伤脑筋,人们均在思考这样的问题:采用怎样的管理手段才能确定哪一块是最低的“木板”,制定怎样的管理制度,才能使那块最低的“木板”变高。如果说前一个问题旨在追究那块导致产品整体质量低下的“木板”的个别责任,可以籍此达到“治标”之目的,那么后一个问题便是利用一种能为全体员工所认可的系统,通过一定的管理手段,使木桶四壁的木板依照一定标准整齐划一,则可达到“治本”之目的。     

“木桶效应”与质量管理

一只木桶到底能盛多少水，取决于桶壁上的那块最低的木板，而不是取决于那块最高的木板。同样，一件产品质量的高低，取决于那个品质最次的零部件，而不是取决于那个品质最好的零部件。此现象通常被称为企业的“木桶效应”。     

地勘企业内部审计与内部控制制度

【导言】 在企业的经济管理活动中有一个著名的经济木桶理论：一只木桶能够盛多少水，不是取决于木桶中最长的那块木板，而是由木桶中最短的那块木板决定。企业就像一只木桶，水就是企业的家当，通过修补最短的那块木板，堵塞木板间的缝隙，使其能够添装比以前更多的水。对其修补、堵塞的过程就是企业的内部控制管理。     

立足特色产业兴市

按照经济学的“木桶效应”理论，一个木桶盛水量的多少主要取决于木桶上最短的那块木板。构成经济发展的“木板”既包括产业基础，也包括自然资源、区位条件、资金、劳动力、管理、技术、信息等生产要素。从县城经济的发展来看，其发展潜力和发展状况也同样取决于长板(比较优势)和短板(要素缺陷)的结合情况。从“长板”角度来说，比较优势是指一个地区与其他地区相比所具有的独特优势，     

木桶原理

众所周知，一只木桶能盛多少水并不取决于桶壁上最长的那块木板，而恰恰取决于最短的那块，人们把这一规律总结为“木桶原理”，又称为“短板理论”。更进一层，我们可以知道：1、比最低的木板高出的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大；2、要想提高木桶的容量，就应该设法加高最短的那块木板的高度，这是最有效也是唯一的途径。     

“新木桶理论”的三维视角——崔根良的人才观与亨通的核心竞争力

传统的“木桶理论”认为：一个木桶盛多少水。取决于最短的一块木板。 崔根良对传统的“木桶理论”有新的诠释．他提出了“新木桶理论”，展示了他区别于传统理论的三维视角。他认为，通过管理消除短板现象。人才是木桶上的箍，科技则是木桶可持续盛水的能力，三者缺一不可。     

帮建促后进 整体上水平——福建省质监局开展后位县级局帮建工作的探索和思考

管理学的＂木桶理论＂表明：＂一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木板,而恰恰取决于桶壁上最短的那块。＂因为,最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用,决定一个组织或团队的战斗力,从而直接影响着这个团队的综合实力。管理者要充分注意对＂短木板＂的激励,促使＂短木板＂变长,从而有效提升组织的总体实力。近年来,福建省质监局充分发挥垂管部门优势,     

将木桶原理引入自我修炼

木桶原理（Cannikin Law）又叫短板理论，由美国管理学家彼得所提出。其核心内容是讲一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块板。     

“木桶理论”与管理

木桶的容量取决于构成木桶的最短的木板。这是众所周知的“木桶理论”。因此 ,要想使一只木桶能够盛更多的水 ,就要认清最短的木板 ,并设法改变此短木板的现状。据此 ,一个优秀的管理者必须善于发现自己负责管理系统中的“短木板” ,勇于揭短 ,优于补短 ,才能使整个系统协调有效地运转 ,从而大大提高工作效率与经济效益。在价值工程中对某一系统进行价值分析 ,结合“木桶原理” ,则可以将整个系统比作一个木桶 ,其中功能不足的或成本过高的 ,就是最短的那一块或那几块短木板 ,导致系统的价值下降。因此 ,关键是提高其功能或降低其成本 ,从而…     

话说揭短

目前,国际先进企业里比较流行“揭短”,其根据是木桶理论,即一只木桶容量的大小,取决于木桶上最短的一块木板。同样,一个企业的竞争力如何,也取决于其客观存在的薄弱环节。微软公司的总裁比尔·盖茨是一位提倡“揭短”的领导。在微软公司里,比尔·盖茨总是鼓励自己的员工们对公司存在的短处和薄弱环节甚至上司的缺点,都要毫不留情地提出批评和建议。他认为:“如果人人都能够提出建议,就说     

基于“短板效应”谈企业与国家的跨越式发展

如果组成一个木桶的木板长短不齐,那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块,而是取决于最短的那一块木板。这在管理学中称之为木桶理论(Buckets effect)或"短板效应"。将这种理论应用于管理上,即是指企业发展到一定程度,其管理重点就是仔细审视企业自身,看哪些地方还做的不够,然后有针对性的加以改进。当前,中国产业正处在一个保增长、调结构的关键期,对于国内大多数企业——特别是能源消耗企业而言,可能没有几块长板,有的是很多的短板,如果要把每块短板都补起来,企业可能早被别人甩     

陈蝶仙的“九径”与经理人素质——近代著名实业家、上海机制国货工厂联合会主要发起人之一陈蝶仙的经营之道

一只木桶到底能盛多少水，取决于桶壁的那块最低的木板，而不是取决于最高的木板。同样，一件产品质量的高低，取决于那个品质最次的零部件，而不是取决于品质最好的零部件。此现象通常被称为企业的“木桶效应”。面临加入WTO后日益激烈的国际国内市场竞争，中国企业更加重视质量管理，越来越多的中国企业获得了ISO9000质量     

管理中的木桶理论善行是

一只桶能装多少水，不仅仅取决于桶上木板的高底，而且与木板之间的缝隙有关，只有各个木板配合紧密，没有缝隙，木桶才能装更多的水。这个理论告诉了我们管理中的一个原则：一个团队的发展，不仅取决于团队中每个成员的个人能力，团队成员之间的配合和协作更加重要，这就是今天全球流行的团队精神。