思科：抓住破坏性创造的机会

危机中的企业，命运无外三种：下者因危而亡，中者转危为安，上者化危为机。在10年时间里，思科历经了两次重大危机——2001年的技术泡沫和目前仍在持续的次贷危机。迄今而言，思科可归入“上者”之列。在上一次危机中，思科从“全球市值最大公司”的悬空阁一坠而下，不过它很快就站了起来，抖掉身上的泥土继续向前跑。这一次，思科似乎跑得更快了。     

思科:成功的秘密

思科系统公司是一家从路由器起家的公司。开始，?其规模并不大，但从那时起，思科的技术就日益引起了业界的重视，思科正在改变人们的生活。与此同时，思科亦日渐壮大，成为在网络界举足轻重的公司。让互联网转起来像思科系统公司这样的公司做电视广告的可不多。在思科的电视广告中，全世界的孩子、大人和老人都在高唱互联网的颂歌，最后一句的意思是：思科是使互联网运转起来的公司。每一个人都有自己的童年，思科这样的庞然大物也有自己的童年。思科系统公司成立之初，是一家只有两个人的小公司。１９８４年，斯坦福大学的Ｌｅｏｎａｒｄ…     

朱敏：培育一代完全不同的中国企业

2007年3月，朱敏创办的网讯以32亿美元的高价转让给思科。思科声称要将网讯作为与微软抗衡的武器；     

在知识产权保护中反垄断——思科诉华为案专家谈

美国当地时间2003年1月22日下午，思科系统有限公司向得克萨斯州东区联邦法院递交诉状，指控华为技术有限公司及其子公司在四个方面侵犯其知识产权：盗用IOS源代码、盗用思科技术文件、盗用命令行接口、侵犯专利权。 当地时间 3月17日，思科诉华为一案在得克萨斯州法院开始审理，华为对思科的指控第一次正面回应，进行全面否认，并提出了三项反诉：请法庭宣告华为对思科专利不构成侵权、判决思科专利无效及思科不公平竞争。 相信这将是一场马拉松式的诉讼。华为反诉思科具有垄断的倾向，那么知识产权保护与行业垄断究竟有何种关系?华为的这场官司胜算几何?国内高科技企业进军国际市场面临同样的问题应该如何处理?3月1日，北京天则经济研究所与《商界名家》邀请有关专家学者在北京召开了一场专题研讨会。现对此次研讨会上的发言摘录如下，希望对国内高科技企业进军国际市场有所警示和借鉴。     

慈源项且圆桌论坛之四：从受赠方角度看资助方-受赠方关系

2011年2月16日，BSR与思科基金会共同举办了基金会发展系列圆桌论坛的最后一期“资助方一受赠方关系的管理”。利用思科的远程视频会议系统，本次论坛在北京和深圳的三十余名与会者和美国波士顿、华盛顿和圣何塞三个分会场的思科基金会高层人员、受赠方代表集聚一堂，     

杜家滨：享受冒险

【杜家滨】生于台湾省高雄市，新竹交大控制工程系毕业，进入台湾工业研究院电子所。1985年任职惠普1992年，调派至惠普的中国第二家合资公司华普担任副总经理，正式开始他外商服务的事业生涯。1994年转战微软，任中国区总裁；1998年加入思科中国，成为中国区总裁暨全球思科副总裁，是难得的有管理合资公司经验、并跨全球执牛耳的硬件、软件和网络设备系统公司的高级外商经理人。     

思科“长大”的奇迹

1994年,思科10岁。无论对于思科公司还是约翰·钱伯斯本人,这一年都称得上是一个决定性的时刻。虽然外界纷纷唱衰、股票一度猛跌50％,思科的营业收入却增长了足足91．5％,用12亿美元的销售额回击了“思科长不大的”传言。而钱伯斯则完成了他进入思科的第一个历史性使命——迈过10亿美元门槛。     

思科“新商道”

在喧嚣沸腾了近十年的网络革命中,思科的角色就像一只“看不见的手”,尽管举足轻重,却始终落在普通网民的眼球之外。作为一家网络设备供应商,即便如思科这般已然做到全球最强,仍旧不得不接受这种近在咫尺却又远在天边的身份定位。“七斤六两,因为有思科”,“去看金字塔,因为有思科”,“制造流行,因为有思科”,“踏上新途,因为有思科”,2005年初夏投放的一系列广告让思科从幕后走到台前,这既是一次崭新的形象重塑,也标志着思科正力图借助不可思议的“网络力量”,重新打造一条“新     

思科的思考

1984年任职于美国斯坦福大学的莱尔娜和波萨克整天思索着：如何能将电子情书横越十六英里传至对方手中。他们想了加装路由器来处理传输的资料，并且认为这是绝佳的生意，因此创立了思科系统（Cisco Systems）。思科就从这一刻诞生。     

思科是如何超过微软的

思科的业务拓展团队喜欢把潜在的收购对象叫做“思科小孩”,他们希望这些“小孩”在五、六年后能发展成像思科那样。     

媒体

“双管齐下”创新：思科以矛盾管理推动增长 Innovating by ＂doing both＂： Cisco manages contradictions that drive growth and profit 本文旨在探讨思科实施的创新方案，通过对思科全球企业战略及规划部门高级副总裁英德·希度（Inder Sidhu）进行采访，以及相关资料研究，最终得出了结论。     

跨国公司 借道打“政治牌”公关

在思科，美国总部所有的高管人员都知道“三个代表”的具体含义，思科这样做，其意极其深远。     

启动“快鱼”的钥匙

思科的快速发展让人惊讶。从1991年开始,思科的销售额开始以平均每年47%的速度迅速增长;利润也以平均每年40%的速度增长。在IT业,思科是少数几个把并购当作战略武器的企业     

变革渠道试破困局

在思科中国苦撑七年的杜家滨最终还是去了,悄无声息地离开了他付出许多心血的思科中国。然而就在离任之际,杜家滨还是以中国区总裁的身份出席了思科(中国)公司在8月5日举行的2006财年合作伙伴峰会:他仍然在不遗余力地试图为思科中国谋求新的出路……     

奥美与思科互动

日前，奥美互动（OgilvyOne）击败Tribal DDB和Bates141，获得思科的区域性创意业务。思科将会要求奥美互动针对B2B市场中的中小型企业着重发展线下及互动传播沟通方案。奥美互动和旗下的世纪奥美在中国区此前正是思科的创意和媒介策划购买机构。     

并购中的退出战略

思科公司在1993年的第一笔并购交易是以9500万美元买下了 Crescendo 通信公司,如今,这家公司的交换器产品成为思科的拳头产品,为思科带来了年销售额70亿美元的收入。1996年,思科为了占据千兆位以太网技术的领先地位,以2.2亿美元收购了Granite 系统公司。1997年,Ardent 通信公司     

华为“狼图腾”

7月28日，华为、华为3Com和思科三家公司同时向美国得州法院提出了中止上诉的申请，这个请求被法官予以批准并立刻生效，这意味着三方均不得再就此案或者其它相同事由提起诉讼，从而使得已经历时一年半时间的思科与华为知识产权官司终于画上了一个句号。     

“小气”的思科

与生活上的“小气”相比，思科对科研的投入却砂不吝啬，每年的科研和建设思科商学院培育人才的投入占到净利润的10％。     

思科A＆D战略无法雪中送炭

思科赖以称雄的购发（A＆D）战略存在本质缺陷，导致其核心创新能力萎缩。如今，思科要改变颓势，就必须采取激进式或颠覆性创新，借鉴IBM模式，将自身由硬变软。     

回顾

寻找快速成长的公司,记录下他们快速发展历程,解剖他们快速发展秘诀,是《快公司2.0》的使命和职责。在上期的封面文章《思科和他的伙伴们》中,我们选择思科这家成立于1984年的快公司,系统阐述了思科在今