李嘉诚＆屈臣氏：1＋1如何大于2？

1981年，李嘉诚名下的和记黄埔将屈臣氏收购。经过了十几年的磨合，其发展还是不尽如人意。特别是1989至1997年期间，企业陷入一场老品牌与新市场的融合危机。     

思科：重新想象——思科：持续想象力与持续竞争力

很多曾经在互联网初兴时的领风骚的企业，由于缺乏对互联网产业重新想象的愿望和能力，对互联网业态迅速而悄悄的演进浑然不觉。这些“没有方向感的领先者”在已有的核心竞争力的庇护下悄悄蜕变，最终在某一天突然发现自己在整行中早已掉队，回天乏术。     

下一个互联网巨头？

在中国,众多互联网企业早已依附于BAT阵营。放眼全球,当WhatsApp被收购后,市场上比它更有潜力颠覆互联网巨头的企业也已屈指可数。世界依然给予了互联网创新企业充分成长的空间,但似乎却没给足够长的时间以颠覆巨头。谁还能成为新的互联网巨头？     

企业如何在并购中获得回报？

聪明卖家得到回报 对首席执行官来说，他不得不做出一些最艰难的决定，其中一个就是决定出售某个业务部门或者子公司。他们通常不会主动挥起大斧：只有在新老板接管或财务危机迫使他们不得不这样做时，这类大型的出售改组才会被触发。然而，一个日益显现的迹象表明，聪明的出售者能获取惊人的回报。     

第八问：如何认识消费者？

消费者洞察是营销的原点。任何广告和营销活动都需要围绕这个原点,它是营销者制定营销目标和战略决策的根本落脚点,离开了这个原点,就像船只在海上迷失了方向,在错误的方向上渐行渐远。正如联合利华首席营销官兼传播官基斯·威德所说：“新时代的营销已不再只是涉及传播的功能性利益,营销必须涵盖关于品牌角色的更广泛含义。我们必须更深入地了解消费者,必须了解他们在真实生活中的具体需求,并专注于如何为他们提供更好的服务。”面对激烈的市场竞争和复杂多变的传播环境,洞察消费者的消费方式、群体特征、消费态势和消费者对广告的需求成为开启营销创新之门的一把“金钥匙”。那么,在当前环境下,该如何认识消费者呢？     

1＋1＋1〉3？ 三巨头的O2O怎么玩

2014年年初至今,备大巨头的O2O战略相继浮出水面。百度腾讯并没有特别明确的O2O战略,但也在通过收购并购布局O2O。在电商领域,阿里和京东都有非常明确的O2O战略,阿里基于移动支付,京东基于物流,O2O战火越烧越旺。尽管不能否认巨头们有借O2O抬升估值的私心,但通过此举让更多传统企业融入互联网的精神值得鼓励。     

联想：梦想升级

8月5日,联想集团董事长兼CEO杨元庆在中国区高管内部沟通会表示：联想最终的目标是通过＂二级火箭＂的启动,达到1000亿美元的规模。一语既出,震惊了业界,引发热议。对联想的千亿大饼,各方观点不一,不乏诸多看衰者,但是更多人认识到,联想是在合适的位置、合适的时间对未来做出了合适的规划和憧憬,1000亿美元不是一个遥不可及的梦。而联想,是中国为数不多能够实现这一目标的科技型企业之一。     

杰弗里·摩尔：如何成就伟大公司

从上世纪40年代以来,伟大公司都是以组织结构、市场战略、营销目标取胜于竞争对手,但在移动互联网经济时代,创新成为驱动企业成长的最大动力,如苹果、谷歌和阿里巴巴,这些以创造力驱动的企业在组织结构和企业规模上不及沃尔玛、通用汽车,但是盈利目标和累计增长率却遥遥领先。     

中钢：海外敌意并购第一案

中钢的对澳洲中西部公司的收购，可谓一波三折，期间的经历对于大举进军海外资源市场的中国企业而言，有诸多可借鉴之处。敌意并购是指并购公司在收购目标公司股权时虽然遭到目标公司的抗拒，仍然强行收购，或者并购公司事先并不与目标公司进行协商，而突然直接向目标公司股东开出价格或收购要约。     

杰弗里·摩尔：如何成就伟大公司

从上世纪40年代以来,伟大公司都是以组织结构、市场战略、营销目标取胜于竞争对手,但在移动互联网经济时代。创新成为驱动企业成长的最大动力,如苹果、谷歌和阿里巴巴。这些以创造力驱动的企业在组织结构和企业规模上不及沃尔玛、通用汽车．但是盈利目标和累计增长率却遥遥领先。     

新互联网时代，企业如何影响消费者？

在线营销，需要创新的思维和策略。今天中国已经成为全世界最大的互联网市场，中国的网络广告市场以每年高出传统媒体广告倍的速度在增长。在线营销的实质已经从“简单”走向“复杂”，从“点击”变成“体验”……     

企业如何思考品牌战略创新？

上世纪50年代,施乐发明了复印机,在随后的几十年间,通过技术壁垒和专利保护,施乐几乎成为复印机行业的代名词。在施乐占据市场统治地位的时候,市场内外的虎视眈眈者不乏其数,都打算从复印机市场分一杯羹。然而,历数包括IBM、柯达在内的争夺者均以失败告终,只有佳能突出重围,以弱胜强、以小搏大,一举颠覆了施乐龙头老大的地位。     

三只松鼠：小坚果如何做出大生意？

做传统企业,在创立伊始一切问题都考虑得很清楚,而互联网没有办法去考虑清楚很多问题。互联网不怕做错,就怕不做。错了可以改,不做就没有机会。互联网很多时候是一个时间差,是一个新的竞技体系,新的销售形势和行为。往往对新的东西,比别人更早了解一点,你就抓住了一个机会。     

C2B来袭：你准备好了吗？

<正>当互联网完全渗透了人们的生活,人们的选择方式和意愿都发生了巨大改变。所有面向用户的服务必然面临改革,不论企业的形态如何、市场如何,最终可能都将被互联网化。随着80后、90后新生代消费群体的崛起,常常会有用户抱怨:网购时,常常会迷失在海量商品中却依然找不到合乎心意的那一款,商家不了解自己的真正需求,自己只是一个被动的接受者而无权表达自己的喜恶……C2B模式、正是在这种的缺憾与需求之下,应运而生。     

如何使企业并购与国际化接轨

中国企业的并购越来越引起国际上的重视。面对国际激烈的竞争，中国企业的并购如何才能与国际市场同步，这是我们面临的新课题。     

IDC：绿色IT多倾向于从数据中心着手

IDC的研究表明,随着信息化的不断前进,中国的企业正在面临一场以数据为核心的"战争"。一方面,企业在业务扩大过程中数据的爆炸增长和相应的对数据保护能力的需求日益扩大,另一方面,信息化部门面临着"节能"的     

创新商业：黑马为什么这么黑？——来自“黑马中国”的一线调查

138家黑马企业的调研数据强示，2011年黑马中国的企业黑马指数为3．94分（总分为5分），这说明《创业家》关注的黑马群体的潜力处于中高水平。这是一份来自6月30日“2011黑马中国大赛”现场的调查报告。《创业家》和零点研究咨询集团通过现场自填问卷的形式调查了147家黑马企业的创始人，得到有效样本138个。通过对这138位创始人的调查，我们试图回答：黑马为什么这么黑？哪些因素会让一家创业企业成为黑马？黑马未来发展的瓶颈在哪里？黑马未来的战略是什么？黑马最希望获得哪些外部支持以帮助他们成功？以及，中国黑马企业的整体概况是什么？尽管样本仍然较少，且局限于《创业家》黑马中国的参赛企业，但这是第一份正式针对黑马企业的调查报告，也是记录当前中国创新型高成长企业不可多得的参考。     

论道：创新式突围

“各大汽车品牌在2009年的一举一动，从欧美、日韩到自主汽车品牌，无一例外不在进行战略创新，提出适合自身新发展的思路。以吉利、比亚迪、奇瑞等为首的中国本土汽车等自主品牌的拥趸者，已经步入战略成长期。他们借助国家产业政策的支持和帮助，又积极进行战略布局，并提出了产品精细化发展新战略、服务升级战略以及技术创新战略，突进中高端市场。欧美汽车来势汹汹，不断发布品牌新战略、新产品阵线。日韩企业则密谋依靠服务和技术，创造新的加速度。无论国外厂商还是国内企业都不约而同地在渠道上进行了大刀阔斧的变革，以期在中国车市攻城略地。意识决定行动，战略决定发展。变危机为转机，变危机为动力，不仅是中外车企的梦想，也是中外车企商业智慧和执行力的比拼。”     

2013年智能电视市场：诸侯争霸，派系林立，但无明星产品出现

智能电视足个新概念,新市场,是一个没有王者的乱世界。2011年-2012年主要是传统电视厂商存推动智能电视的发展,但进入2013年,互联网企业的参战让这个事情变得更加热闹起来,一时之间将智能电视推高到一定规模,但目前来看虽然角逐者众多,但仍无明星产品出现。