春都衰落之谜

２００１年末，曾经引领中国火腿肠产业的河南洛阳春都集团全部生产线告停，企业亏损６．７亿元，并且欠下１３亿元的巨额债务。春都曾经创造过辉煌，自１９８６年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍中国，市场占有率最高达７０％以上，资产达２９亿元。春都由盛而衰发人深省。人们可以罗列出春都的许多败因：例如，领导者在决策时搞封建迷信，请来神汉巫婆当参谋；盲目多元化；内部管理混乱，投资外地一家药厂２００多万元资金，春都的账上却找不到记载；享乐主义盛行，铺张浪费严重，每个中层干部都配备一辆…     

春都“之败”

春都曾经有过奇迹。一说火腿肠，有谁能不想到春都呢？自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。昔日车水马龙、门庭若市的场面，只是春都人美好的追忆。是什么造就了春都奇迹春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平平淡淡几十年。1986年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市…     

春都缘何跌入困境

1987年8月,中国第一根被命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生,并迅速受到市场青睐,销售额从最初的2亿多元猛增到20多亿元,年创利润2亿多元。春都狂飙突进带动了整个火腿肠产业在国内迅速崛起,并迅速形成了强大的产业群体优势。     

放弃主业须慎行

说起多元化经营,不仅在改革后的中国算是一个“老”话题,在世界范围内特别是大型跨国公司的经营历史上,也是一个被久说不衰的话题。只所以如此,是因为多元化经营的确有着许多诱人之处。那些具有雄厚实力的大企业,一旦发现行情看好的产品或项目,当然乐于迅速进入以获取丰厚利润,一直到现在,仍有无数公司乐此不疲。然而,多元化的确又是一把“双刃剑”,在有可能让投资者获取丰厚报酬的同时,也极有可能让投资者大亏其本,甚至是“血本无归”。赞同多元化的人有之,反对多元化经营的人也有之。谁是谁非?可谓仁者见仁,智者见智。然而有一点是毫无疑问的,那就是:多元化经营可以搞,但无论如何不能轻易放弃主业,只能在做好主业的前提下尝试对新领域有限的进入。因为:一个企业的主业是它核心竞争力的反映,轻易放弃,会让企业面临极大风险。我国乡镇企业大多数是在市场的缝隙中成长起来的,虽然“船小好调头”,但毕竟在自己熟悉的领域做久了,一下子放弃原来的行当,极有可能无所适从,“春都”的多元化会给我们有益的启示。     

企业的多元化经营战略

企业多元化经营得指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动,是与专业化经营战略相对的一种企业经营战略模式。企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向,即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力,投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场。     

企业战略框架中的多元化经营（上）

近年来 ,关于企业专业化与多元化之争大有逾演逾烈之势 ,本刊为此曾新辟了《多元化经营》专栏 ,发表过一些文章。但总的来看 ,这些讨论主要集中在争议“谁对谁错”、“谁好谁不好”的层次上 ,其方法仅限于“观点加案例”。实际上 ,中外企业的成长史表明 :无论是专业化 ,还是多元化 ,都有成功的企业 ,也都有失败的企业。也许 ,专业化与多元化的争议本身就是一个“伪问题” ,而企业成长的真正问题是 :什么样的企业适合专业化?什么样的企业适合多元化?企业如何提高自身的多元化经营能力?为寻找这些问题的答案 ,本刊特别邀请中国社会科学院世界经济与政治研究所企业研究中心副主任康荣平先生及其合作者柯银斌 ,作为《多元化经营》专栏的主持人 ,从更深的层面 ,并结合中国企业的实践来研究企业多元化经营问题。康荣平先生自90年代开始 ,以跨国公司和华人企业以及多元化经营为研究领域 ,于1996年出版《中国企业的跨国经营》专著 ,发表有关企业研究方面的论文近百篇 ,并担任《世界华商经济年鉴》(每年一期)常务副主编 ,是企业研究与咨询方面的资深人士。柯银斌先生是康荣平的长期合作者 ,除学术研究外 ,他曾长期身处企业经营的实践之中 ,在企业经营的诸多方面(战略、策划、法律等)拥有实践经验。与康荣平先生共     

电力企业多元化经营的战略构想

改革开放20年来,中国电力企业多元化经营发展迅猛,较好地发挥了依托主业、围绕主业、服务主业、安置职工等作用,取得了的经济效益和社会效益。但与发展形影相随的是,电力企业多元化经营暴露出的许多问题,已经严重阻碍了企业的进一步发展实践证明,电力企业要想通过多元化经营谋求非电产业的发展,一不能靠低技术、低税收、高污染、高耗能的工业项目;二不能靠依赖主业“输血”式的寄生方式;三不能靠在“流转环节”多剥一层皮的“皮包公司”;四不能靠既分散又重复、本小利微难以自我发展的“福利型”与安置型”小企业。这就要求电力企业的多元化经营必须向经营效益型转变,必须从内部与外部市场需求出发,以市场为导向,按照效益原则办事,根据行来优势、资源优势、技术优势,确立产业定位和市场定位,走效益型规模化路子。     

多元化经营的战略类型

国外通行的类型划分１安索夫的分类安索夫在《企业战略》中提出的分类,可用图１来表述。图１:安索夫的多元化经营战略分类２赖利、鲁迈特的分类由赖利提出、鲁迈特进一步完善的多元化经营战略分类,可用图２来表述。图２:赖利、鲁迈特的多元化经营战略分类这种分类法在国外理论界较为流行,许多研究者根据上述分类法来研究不同国家企业的多元化经营绩效问题。３西方教科书中的分类教科书作为企业战略与理论传播的重要媒体,其中关于多元化经营的战略分类也是至关重要的。美国工商管理硕士（ＭＢＡ）有关企业战略的教科书中,对企业多元化经营一…     

中小企业经营战略思考

随着时代的发展,中小企业如何制定经营战略成为当前需要重点研究的问题。中小企业的发展需要以明确的战略定位为基础。具有预见性、前瞻性的营销战略是企业生产决策的关键性引导。但是目前很多中小企业在构建经营战略时都面临诸多问题,导致企业发展受阻。因此,了解中小企业经营战略现状,通过合理有效的途径制定中小企业经营战略,这能帮助中小企业实现可持续发展,为其占据市场一席之地奠定基础。     

公司多元化经营战略理论解析

<正>进入20世纪90年代后,关于多元化经营公司如何创造价值没有达成一致的理解,主要存在三种学说:协同作用、核心竞争力和主导经营模式理论。按照不同的视角,三者都试图从公司内部寻找公司多元化发展的合理性。显然,在战略制订和实施中,仅强调其中一个方面在理论上是有所偏颇的,在实践中是有害的。要充分理解公司多元化发展战略,我们必须利用所评述的几种学说,进行一定程度的综合,并在理论上更深入地探索它们内在逻辑上的联系。     

论企业多元化经营的前提与战略关联开发

本文从多元化战略的概念入手,分析企业多元化经营战略的前提和原则,并对多元化经营的战略关联开发进行了探讨     

企业战略框架中的多元化经营（下）

（二）企业经营战略意义上的专业化与多元化（接上期第26页）从企业经营领域角度,企业都是在～定的行业范围内从事生产和经营活动;从企业经营成果角度,企业都是向一定的市场提供自己的产品和服务。因此,作为企业经营领域战略的专业化与多元化概念应从行业和产品角度来进行分析。首先,我们依据企业从事行业的数量将企业分为两类：单行业和多行业;然后,我们再依据企业提供产品的种类将企业分为两类;单品种和多品种;最后,我们将这两种分类结合起来,就可以得到一个企业的行业／产品矩阵（见图创。利用这个矩阵为分析工具,我们能够深…     

多元化经营的战略途径

企业领域成长,无论是采取专业化战略,还是采取多元化战略,在战略方向既定的条件下,都有三类战略途径可供选择和使用。这三类战略途径是:１内部开发;２合并和收购;３联合开发或战略联盟。它们各有许多种具体的形式,其适用条件各不相同,优势和不足也存在差异,因此效果也呈现出不同状态。我们首先逐一分析每类途径的主要内容、具体形式及其适用条件,然后从总体上提出途径选择的原则与方法,试图寻找出适合企业环境、目的、资源和能力的最佳途径。内部开发内部开发是指主要依靠企业所拥有的资源和能力进入新的行业领域来开展多元化经营。它的具体…