让员工到丛林中磨练——马来西亚公司培养员工出怪招

据《国际先驱论坛报》报道：马来西亚现有许多大公司培养员工出奇想，他们正一批又一批地将本公司的经理、工程师，甚至是秘书送去丛林。这些公司的总裁认为，只有通过这些磨难，才能培养出他们所需要的人才。     

发挥激励机制作用,实现外聘员工与公司共同发展

<正>鑫桥公司在陕西陕煤黄陵矿业公司的二级单位序列中是一个服务型企业,由于工作性质,企业中聘用了一大批外聘员工,他们没有编制,没有正式福利,却为公司的发展作出了巨大贡献。我们探究的结果是用激励的方法满足外聘员工的内在及外在需求,从而使他们继续保持旺盛的工作热情。实践证明,运用激励可以鼓舞员工士气、提高员工素质、提高工作绩效、增强组织凝聚力,实现人尽其才、才尽其用。一、我公司外聘员工队伍的主要特征(一)人员构成情况。当前,在我公司活跃着一大批的外聘     

美国公司允许员工买卖年假

年假休完还想请假,担心上司不准或者脸色难看?在美国的不少公司,你完全没有这方面的顾虑,只要大大方方花钱买假期即可。据美国雅虎新闻网6月9日报道,在美国的许多公司,老板们在员工休假问题上体现了充分的灵活性。有5%的公司允许员工花钱买假期。有些员工因为想长途旅行或者多留点时间照顾孩子,需要更长的假期。而有些员工不需要太多假期,这时,他们就可以把自己的假期拿出来,由公司统一调配,出售给需要的人。那些需要更多假期的员工每年最多可额外购买7天年假。在一些更为体贴的公     

什么造就了员工的消极行为

员工在工作方面的懈怠、纪律方面的松散是我们在企业管理过程中经常遇到的问题。我们往往认为产生这种现象的主要原因是员工职业道德差、缺乏上进心。于是想方设法加强对员工的职业道德教育，希望以此来感化员工，激发起他们工作热情和上进心。可这些工作基本上都是徒劳的，不但没有积极作用，有时甚至加强了员工的反感情绪。     

感动员工

<正>据测算,平均下来,培养一个合格的员工,公司所需 要投入的费用大约在50万至100万之间。而一个员工从 生手到业务骨干的成长过程所需要的时间则是三至五年。 从公司来说,我们当然希望用实际行动感动员工,求 得他们的理解,提高他们对公司的忠诚度。至于说,我们 安排师傅带徒弟,我觉得主要有这么几点:一是,我们     

莫让退休员工带走关键知识

老员工成批退休,该怎样防止他们的关键知识也随之而去?公司将有经验的员工"扫地出门",就可能不经意间把下一批员工还没有来得及学习的关键知识也"扫"出去了.也许过不了多久,公司就要后悔,因为被年轻一代忽略的白发族很可能造成十分危险的知识流失.失去了这些人的智慧,公司想要重新获得,往往需要极大的代价.     

莫让退休员工带走关键知识

老员工成批退体，该怎样防止他们的关键知识也随之而去？公司将有经验的员工“扫地出门”就可能不经意间把下一批员工还没有来得及学习的关键知识也‘扫’出去了。也许过不了多久，公司就要后悔，因为被年轻一代忽略的白发族很可能造成十分危险的知识流失。失去了这些人的智慧，公司想要重新获得，往往需要极大的代价。     

鼓励员工爱岗的有效做法

据俄罗斯《劳动报》报道，莫斯科“米埃利”房地产公司近来开展了一项奖励计划，从学年开始在员工子女中进行学习成绩评比。今年已经是第二次举办了。所有员工的孩子都参加评比。这些孩子按年龄被分为三组：低年级、中年级和高年级。     

离职员工不该遗忘的资源

人才的正常流动是不可避免的,“终生员工”无论对企业还是对员工个人来讲都不大可能。在许多管理者看来,员工在离开公司的同时也脱离了与企业的一切联系,他们不再为公司创造财富,“人走茶凉”,理所当然不再为企业所关注,从公司人力资源部门的视野中永远消失。离职员工真的没有价值了吗？显然不是,流失的员工仍是企业的重大资源。     

给员工打工的老板会累死

有人说当老板很轻松，因为可以支配员工们执行具体事情。也有的人说当老板很累，因为需要考虑员工们所不考虑的事情。其实，我觉得这些“轻松”与“累”都是一定同时存在的，就像一张树叶的两面一样。但是，为什么有的老板可以当甩手掌柜，一年中很多时间都在“不务正业”地专注自己的各种爱好？而有的老板既比员工早到办公室又比员工晚离开办公室，甚至连双休日时间都在为公司忙活，一年到头自己累得像头牛也只是勉强让公司活了下来而已。在我看来，后者根本就不是当老板，因为这些老板都没有当好自己的角色，他们只是在给员工打工而已。     

尊重员工——国外优秀企业的用人之道

尊重人应该是内容与形式的统一在美国，成功的企业几乎都十分注重建立“尊重每一个人”的形象，他们不放弃任何一种可能的形式，甚至连语汇上也有所体现。达纳公司则在一切报告和讲演中都使用“大家”的字眼，不用“工人们”的称呼。在麦当劳公司，所有雇员称为“伙伴”，而不称员工。这些做法确实有潜移默化的作用。当然，尊重人不仅需要形式，更应该注重内容。尊重人应该体现在对员工利益的真正关心上。有许多公司往往在企业不景气的时候仍然雇用全部员工，坚持充分就业。他们这样做无非是想让员工感受到“公司需要你”，因为再无任何事能…     

论青年员工的人才培养

时代更迭,备受关注的80后甚至90后,日益成为金融企业的主力军,员工群体的年轻化带来了朝气,活力,创新思想,如何培养好这一批既优秀又具有独特之处的青年员工,发挥他们的最大优势为企业服务,具有十分重要的现实意义。     

传授实战技巧 成功培养下属员工

公司每位高层经理和中层经理都有培养下属的职责。但在培养过程中，我们会遇到各式各样的问题，这些问题归结起来，可以总结为以下４点：（１）缺乏有潜力的下属，同时上级没有明确地判断下属能力标准；（２）公司管理目标不明确，所以培养下属的目标也不明确；（３）公司整体人力资源规划和配置失误，使经过培养的下属无用武之地；（４）下属学习的意愿和态度不够。除了这些客观原因以外，很多时候主管对培养下属员工的错误认识也会影响对下属的培养。日本产业训练协会在中层主管训练课程中，提出了对主管进行自我审查的内容，作为检查主管…     

如何接纳高学历新员工

拥有美好前景的企事业单位，每年都要引进和接收一批大专生、本科生和博士生。这些高学历的新员工，有的很快就成为业务骨干；有的却表现平平；有的甚至跳槽离岗。大家都是高学历者，为何却出现了不同的结局呢？笔者认为，除了高学历者自身的综合素质和机遇等因素影响之外，一个重要因素就在于管理者的用人之道。高学历员工是现代科技的主要载体，他们的劳动态度怎样，创造潜力发挥如何，是组织兴衰的关键因素之一。因此，观察和分析高学历新员工的心理特征和行为方式，重视和加强对他们的培养和使用，使他们尽快适应新环境，成为业务骨干，…     

新生代员工的人力资源管理策略

随着时代更替一大部分老龄化员工退休接替他们工作的新员工大多数没有实际的工作经验,极大一部分人是作为应届毕业生出现在寻找工作的岗位上,还有一部分人没有经受过大学教育也走向了工作的岗位,然而对于这些毫无经验的新生代员工该如何进行人力资源管理呢?对待新一代的员工要有一定的策略性,因为生活条件和时代背景的不相同所以对待这一批新生代员工的方法也是不一样的,本文就此问题进行论述和浅略的分析。     

如何使员工调查更有效？

美世公司近期的一份名为《员工调查为什么会失败》的调查显示：在16个国家的3000家被调查企业中．包括中国在内的许多国家的企业都花费了大量的时间、精力和财力进行员工调查。但不幸的是．如果员工调查设计不当或执行不力．并且没有后续行动跟上的话，员工调查则会取得与预期恰恰相反的效果．这种情况在企业中很常见。     

给你的员工一个机会

1．你将怎样办杜邦公司的总裁爱特·伍拉德经常问员工们一句话：“如果你处在我的地位,你将怎样办？”于是员工们在他面前畅所欲言。2．回进项色结罗森勃路斯旅游公司的员工们时常会收到一包东西,里面放着建筑用纸和一匣颜色笔,要求他们画一幅图说明公司在他们心目中的形象。许多积极和振奋的图就这样创造出来了。这种非传统办法能显示员工们的反面意见,有些还是深深隐藏的。这办法被证明是有效的,因此罗森勃路斯瑞还经常送一些纸和颜色笔给他们的客户以征求他们的意见。3让他们交谈摩托罗拉每季度召开面对面会议,让员工们了解公司最…     

关注B级员工

在企业领导者的心目中，员工总是分为A、B、C三级。A级员工是那些表现出色、业绩上佳的员工，这些员工仅占员工总数的5-10％。他们因为能干，业绩好，因而是众多企业和老板想重用和留住的对象。也正因为如此，这些员工的身价一天比一天高，因此企业为留住A级员工不得不向他们支付越来越高的工资。A级员工对公司的贡献可能很大，但其破坏性也很大。比方说，当他们跳槽的时候会将所有的客户资料带走，或者因公司还没有人能胜任他们的工作，可能使原工作停滞不前。     

探索80、90后员工管理新思路

为了适应公司业务发展需求,近年来,南安分公司陆续从高校毕业生中招聘了大量80、90后的新员工,为公司发展注入了新鲜血液。80、90后员工大多出生于市场经济快速发展的时期,物质和精神生活的富足让这些人充满个性,自我意识过分泛滥,工作对于他们来说只是因为生活的需要,个人价值对他们来说毫无意义,更不用说职业生涯规划。公司对他们来说只是一个上班的场所,在他们身上缺少一种主人翁意识与工作责任感。如何改变80、90后员工这种状况,从而发挥这批人强大的生力军作用,是摆在我们面前的一个重要课题。现从浅显的视角探索80、90后员工特点及管理对策,以进一步提高80、90后员工的思想政治工作的管理水平,促进公司的不断创新发展。     

沃尔玛：把员工当伙伴

世界上最大的零售业企业沃尔玛与员工建立的伙伴关系,是其实现跨越式发展的重要因素。公司称员工为“合伙人”,要求管理者必须尊重和赞赏员工,认真倾听他们的意见,真诚地帮助他们成长和发展。正是这种合伙关系,使沃尔玛凝聚成为一个整体。及时发现人才,并最大限度地发挥人的潜力,是沃尔玛的人才观。过去,沃尔玛推行的是“招募、保留、发展”的用人模式,现在则改为“保留、发展、招募”的模式。这一改,表明公司侧重于对已有人才的保留、培养与发展上,改变了以前通过不断招聘来挑选人才的做法。在公司内,领导处于最底层,为员工服务,是员工的“…