县企会计核算闭环管控信息化应用研究

<正>国网吉林电力集安市供电公司以拉动企业的整体经营链条为核心,借助大数据、BA(业务分析)分析等新信息技术,建立"信息实时反映、过程实时管控、结果实时监督"的财务监督管控及经营数据分析平台,构建起"县级供电企业基于信息化平台会计核算管理闭环管理的创建与应用"项目,助力企业提质增效,实现管理突破,企业决策层轻松驾驭大数据,有效深度挖掘企业数据资产价值。     

构建新型服务体系框架

<正>随着建设"三集五大"体系的深入开展,整合优化公司服务管理体系,加强核心资源管控,实现集约化、扁平化、专业化管理,打造具有一流创新能力、发展能力、服务能力是现代企业的根本要求。国网四平城郊供电分公司从解决企业服务管理体制和机制层级多、链条长、效率低,无法适应电网日新月异发展的要求角度出发,构建新型服务体系框架。即从服务领域、服务过程、服务品质和服务资源上着手构建全新的服务体系框架,以适应新形势发展需要。     

构建企业集团一体化管控数字平台

<正>围绕企业集团一体化管控需要，形成运营管控数字化平台的架构模型，聚焦管理流程对数据指标体系的核心需求，建立体系化、全面化、流程化、标准化、精细化、表单化的运营监控指标体系，为企业集团运营管控工作提供参考。中国能源建设股份有限公司是中国乃至全球电力行业最大的全面解决方案提供商之一，业务包括勘测设计及咨询、工程建设、装备制造、民用爆破及水泥生产、投资及其他业务等。一体化管控机制是指企业集团总部战略与运营管控部门基于从战略规划到经营管理、组织机构、绩效考核的一体化管控功能定位，重新整合管理职能建立的管理机制。建立一体化管控机制的经营管控数字化平台则是聚焦一体化运营管控的流程优化再造，加速管理数字化，为提升公司治理体系和治理能力现代化水平提供技术支撑。     

搭建经营管理平台 提升管理效率水平

正企业的生产经营管理平台,是信息技术对传统企业管理和运行模式的改进和发展。"十三五"时期,中国石化通过建设集成共享的经营管理平台,增强了集团管控能力,提升了精细化管理水平。"以ERP为核心的经营管理平台建设,推进了流程再造和资源共享,基本实现对全集团‘人、财、物、供、产、销’的规范化管理、集团化管控、     

集团化运作管控方式探讨

正集团管控是大型企业集团实现集团化运作的方式和途径,是企业集团贯彻总体发展战略、发挥整体优势、提升核心竞争力的重要基础。随着中核集团不断做强做优做大,如何建立一个有效的集团管控体系已成为一个重要问题。党的十八届三中全会以来,国家相继出台了一系列国有企业改革的政策文件,明确了以管资本为主加强国有资产监管、推动国有企业完善现代企业制度的国企改革方向。《中央企业"十三五"发展规划纲要》提出,要"加快企业扁平化改造,优化组织结构,提升总部管控能力"。这些改革为完善中核集团管控提供了依据。     

大型企业集团财务共享建设实践探索

目前,全球先进财务模式正向"财务管理专业化、财务核算集中化、业务财务一体化"的格局发展,财务共享建设是在此背景下产生的一种财务管理思想和体系,其核心是在集团管控模式的基础上对财务职能界面进行重构,形成"战略财务、共享财务、业务财务"三大职能组别,财务共享中心承担"运营支持中心"的职能,形成"标准化、高效率、低成本"的财务数据生产平台,为战略财务和业务财务提供数据支持。目前,80%以上的世界500强企业和国内半数以上大型企业集团都已经建成或正在建设财务共享中心.     

“六位一体”加快集体企业融合发展

<正>提升管理运营效率、牢固夯实安全管控基础、严格开展工程分包管控、扎实推进财务集约管理、全面深化施工能力提升、全链条推进物资集约管理,山东五洲电气股份有限公司积极推进市县各集体企业一体化管理,全面履行经营管理主体责任,不断推进平台企业实体化运营。集体企业瘦身健体改革以来,山东五洲电气股份有限公司成为潍坊境内唯一一家平台企业,市县各集体企业均作为平台企业分公司。公司坚持问题导向,围绕各项业务融合强管理、练内功,从管理运营、安全管控、工程分包、财务集约、施工能力、物资管理六个方面实施市县统一管理,推动了企业迅速转型发展。     

县企会计核算闭环管控信息化应用研究

国网吉林电力集安市供电公司以拉动企业的整体经营链条为核心,借助大数据、BA（业务分析）分析等新信息技术,建立＂信息实时反映、过程实时管控、结果实时监督＂的财务监督管控及经营数据分析平台,构建起＂县级供电企业基于信息化平台会计核算管理闭环管理的创建与应用＂项目,助力企业提质增效,实现管理突破,企业决策层轻松驾驭大数据,有效深度挖掘企业数据资产价值。     

建企核心业务管理靠什么支撑

信息化如何才能实现核心业务管理 由于大型建企近年项目数量和管理地域的高速扩张,管控难度已远超建企的实际能力,企业效益低下.很多大型国营建企大量采用了项目承包经营的方式,即以包代管的方式.建企管控面临两大挑战:一是如何控制项目亏损风险,支撑项目获得最高效益;二是总部如何管控各项目经理代理风险,如何保证企业的利益.这两点即成本与效益管控能力就是建企核心业务的管理能力.质量、安全是建企管理底线,企业的持续发展需要效益的支撑.     

突破信息化的难点

提升信息化水平的思路和难点 总体思路.广东建工集团信息化总体思路是: "建立整体信息平台,提高综合管控效能".通过搭建集中统一的项目管理体系、成本管理体系、财务核算体系、人力资源体系,配合一套规范、清晰、可行可控的管理流程,提高经营管理工作效率,达到持续改进经营管理水平,强化企业快速反应和过程控制能力,提高集团中央管控能力,增强企业核心竞争力的目的.     

强化协作助力效能提升

正实施"三集五大"体系建设以来,国网山西省电力公司(简称公司)组织架构设置全面统一规范,业务链条有效压缩,人财物核心资源实现集约管控,"五大"核心业务管理统一高效。但原有运作模式下的各种流程、制度、标准和考核体系还需要调整,严重制约"三集五大"体系有效落地;各专业、各层级之间"横向协同、纵向贯通"的全覆盖管理机制尚未完善,严重制约公司效率效益提升;信息平台存在壁垒,专业信息数据共享通道不畅,严重     

强化协作助力效能提升

正实施"三集五大"体系建设以来,国网山西省电力公司(简称公司)组织架构设置全面统一规范,业务链条有效压缩,人财物核心资源实现集约管控,"五大"核心业务管理统一高效。但原有运作模式下的各种流程、制度、标准和考核体系还需要调整,严重制约"三集五大"体系有效落地;各专业、各层级之间"横向协同、纵向贯通"的全覆盖管理机制尚未完善,严重制约公司效率效益提升;信息平台存在壁垒,专业信息数据共享通道不畅,严重     

电力施工现场质量管控双效提升策略

当前,电力施工企业应细致分析影响现场质量管控的短板,在传统控制方法的基础上,实施相应策略,以规范岗位配置为基础,以提升业务能力和管控能力为中心,以分层分类针对性管控为重点,借助先进的管理工具,促进现场质量管控效率效果提升,保持电力施工企业核心竞争力。     

推进财务集中管控 提高资金使用效率

本钢集团有限公司(简称"本钢集团")是由具有百年历史的本溪钢铁(集团)有限责任公司和在市场经济浪潮中迅速成长的北台钢铁(集团)有限责任公司等国有企业合并重组而成的,集团总部负责集团整体的财务、资金、资本运营和协同规划,通过掌控行业整合战略与资源,追求在特定业务领域内的集团价值最大化。其中集中资金管控是本钢集团价值创造的内在要求。     

“五率同进”的四维管理体系构建

<正>以电网项目"三率合一"为统领,以标准成本利润框架为支撑,以基于权责发生制的全链条成本利润管控体系为抓手,推进集体企业承揽工程项目"五率同进",保障集体企业工程项目质量、效益、安全、效率四位合一。"五率同进"的四维管理体系通过真实反映工程项目开工、竣工、投产状况和成本、利润、资金真实情况,防范资金风险,杜绝廉洁风险,消除安全隐患,强化成本管控,更好保障集体企业服务于电网建设和企业发展,在"瘦身健体"工作中做强做优核心施工企业。     

2012年度中国最佳信息化团队奖

山东常林机械集团是一家以高端智能农业装备和大吨位挖掘机等工程机械为主,集研发、生产、销售为一体的制造业企业。近几年来,刘小刚率领的信息管理部已经成为了这家企业快速前行的原动力。从2011年开始,仅用了1年的时间,信息管理部就完全整合了常林机械旗下四大业务板块的原有各自独立的信息化应用,为集团架设起了财务管控及标准的供应链应用平台,对各板块原有业务进行了快速有效的业务梳理和流程重组。2012年,他们在业务平台之上推动了各业务单元的业务信息     

单项工程成本集约管控

日照阳光合源电力集团有限公司主动作为,找准定位,抓住电力工程控制成本关键点,以"业财融合、动态管控、精益高效"为总要求,整合集团全部资源,加强全过程动态管控,自2018年以来,积极探索实施以提质增效为目标的单项工程成本集约管控,有效降低了工程项目成本支出,实现了企业创收创效。     

大型钢铁集团财务转型的探索与实践

<正>首钢集团财务转型战略设计的成果是集团"129财务转型战略",通过财务标准化建设、信息化系统的落地实施,最终形成"332"的集团财务管控架构。以端到端流程为基础,同时抓好业务和工具建设,全面提升九大财务管控能力。首钢财务转型历经一年的酝酿、两年的建设,已经在首钢集团成功推进。首钢财务     

技术联盟形成动因:基于核心能力的考查

企业核心能力是建立技术联盟的基础.本文从交易费用理论、价值链理论与资源基础理论解释了企业生产经营中"归核化"趋势;以"归核化"和"知识共享与知识溢出"为视角,探讨了企业技术联盟的形成动因,并指出,知识经济时代,企业应该将自己的产品和业务集中于以核心能力为基础的核心产品和核心业务.     

中同核工业第二二建设有限公司立足新起点谋求新跨越

"十二五"时期,二二公司将乘着集团股份公司成立的东风,在集团公司战略指引下,立足新起点,谋求新跨越. 公司将以科学发展观为指导,以核工程、核电工程、国防工程及其他建安工程为核心业务;以增强公司核心竞争力和可持续发展能力为重点;紧紧围绕"做强主业增实力"实施积极的增长战略;全力稳固核电市场,大力发展民用市场,努力开拓国际市场;认真研究和解决制约企业发展的突出问题.改善问题业务,推动模式转型,努力开创公司科学发展新局面.