商业银行扁平化改革后如何加强会计管理

机构扁平化改革后，取消了城区支行的会计管理职能，由城市分行(下称“管理行”)会计部门直接管理城区基层机构，使城市分行会计部门与基层柜台的关系由原来的上下级管理关系改变为前后台支撑保障关系。扁平化改革后如何加强会计管理成为亟待研究和解决的一个重要问题。     

农行扁平化改革后加强法律服务工作的思考

为了提高我行的工作效率和市场竞争能力,适应灵活经营的需要,我行近年来开展了机构扁平化改革,通过扁平化改革,各二级分行身兼管理和经营职责,而原属支行的管理权限全部上收二级分行,转化为和其他网点一样只有经营功能的营业网点,由二级分行直接统一管理,在这种模式下,减少了管     

业务流程再造与组织结构变革——中国工商银行厦门分行扁平化改革的探索与实践

业务流程再造和组织结构变革是构造科学公司治理结构的重要一环。2005年上半年,作为工商银行总行进行城市行机构扁平化改革试点的厦门分行,在整合业务流程、优化组织架构、完善管理机制等方面进行了积极的探索,同年8月对辖属网点全面实施了直通式管理。厦门分行的扁平化改革遵循“以推行集约化经营为目标,整合业务流程,以梳理业务流程为基础,优化组织架构”的总体思路,坚持以客户为中心、以效益为导向、以内控为基础和以人为本、循序渐进的原则,实行分行-支行两级机构管理模式,合理确定网点支行的管理半径,分专业进行业务流程重组,取得了一定的成绩。     

二级分行扁平化管理的构建

扁平化是国有商业银行在市场经济条件下,在城市争得应有份额、提高竞争能力的必由之路。二级分行的扁平化改革包括组织机构体系的扁平化和经营层次的提升两个层次。前者是扁平化的组织形式,后者是扁平化的实质内容。但扁平化并不是就机构论机构,在机构的多少做文章,而是通过精简,减少管理层次,进而提升国有商业银行在城市的竞争能力。二级分行扁平化应分两步走。当前应将在中心城市处于同一城区的分行、支行机构合并,使现在的二级分行直接管理各营业网点,原支行名称保留,成为直接经营的城区某网点。城区不再保留具有系统管理职能的支行。将…     

扁平化改革需要注意的几个问题

相对于传统的“二级分行——办事处——网点”的管理体制而言，“扁平化”管理是指在二级分行所在地二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式，市分行既是管理行，又是直接经营行。这一机构管理模式，减少了管理层次和中间环节，缩短了管理半径，提高了基层经办机构的市场敏感度和上下各个层次的工作效率。但是，国有商业银行的扁平化管理模式在中国没有现成的模式可以套用，受传统的行政管理体制为主导的惯性影响，再加上各地区、各银行系统内部情况复杂，一系列负面问题也同时凸现出来。如果得不到及时、有效的处理，这些问题将直接影响到扁平化改革目标的实现和扁平化管理优势的发挥。     

业务流程再造与组织结构变革——中国工商银行厦门分行扁平化改革的探索与实践

业务流程再造和组织结构变革是构造科学公司治理结构的重要一环。2005年上半年，作为工商银行总行进行城市行机构扁平化改革试点的厦门分行，在整合业务流程、优化组织架构、完善管理机制等方面进行了积极的探索，同年8月对辖属网点全面实施了直通式管理。厦门分行的扁平化改革遵循“以推行集约化经营为目标，整合业务流程，以梳理业务流程为基础，优化组织架构”的总体思路，坚持以客户为中心、以效益为导向、以内控为基础和以人为本、循序渐进的原则，实行分行-支行两级机构管理模式，合理确定网点支行的管理半径，分专业进行业务流程重组，取得了一定的成绩。     

扁平化与客户管理

农行湖南湘潭市分行在2002年4月份进行了扁平化改革,根据“减少管理机构,提升经营层次”的原则,撤销城区3个支行管理机构,其人员与市分行机关的几十名富余干部一起充实到一线,全部城区网点直接由市分行经营,网点总经理实行竞聘。经过一年来的实践,取得了较好的成效,但也暴露了一些问题,本文拟就扁平化经营管理下的客户管理问题作些初步探讨。一、客户管理的脱节与缺位从理论上来说,扁平化管理有利于加快信息传递、降低信息损耗、减少管理成本的作用,但是如果配套措施跟不上的话,也会产生一些不良后果。从湘潭农行的实践来看,在客户管理方面…     

路在何方？——兼论二级支行发展问题

本文通过对农行襄樊分行城区现有二级支行的经营现状分析以及部分样本型网点的比较分析,对扁平化改革的城区二级支行发展方向作了深入探讨。     

发挥支撑和保障作用支持城区扁平化改革——工行邢台分行技术支持中心的几点做法

在去年工商银行城区支行扁平化改革中，邢台分行技术支持中心按照该行党委的工作部署和要求，全力以赴支持网点扁平化改革，周密安排、精心部署、科学调配，不怕吃苦、连续作战，保障了网点生产、办公系统安全有序进行，为该行扁平化改革顺利进行、业务快速发展起到了有力的支撑和保障作用。     

农业银行扁平化改革后的风险管理

为减少经营环节，提高管理效能，适应市场竞争需要，去年以来农业银行系统大力实施了二级分行扁平化改革。目前，农行扁平化管理的实施顺序是先城区后建制县，主要采用两种模式，一种是完全撤销县区支行，各营业网点由市分行直管；另一种是保留县区支行，但上收所有非经营性职能，进而重点突出基层行的营销经营职能。在扁平化改革大力推进的同时，笔     

对防城港分行扁平化改革前后三种经营管理模式的思考

防城港分行自2002年初开始推行扁平化改革，到2003年初彻底按扁平化模式运行，经营管理模式前后经历了传统商业银行的塔形模式、二级分行直管所在地网点和各乡镇网点而各支行城区网点非直管的半扁平化伞形模式、全辖所有网点由二级分行直管的圆形模式。这三种经营管理模式在运行机理、资源利用、管理效果以及同业竞争力与市场贴近程度很不一样。圆形模式比塔形模式节约了三分之一的人员、优化了三分之一的费用，并且办事效率和综合竞争力、企业形象都明显提高，模式效应十分显现。为了摸清扁平化管理的内在规律，更好地指导今后的实践，笔对这三种管理模式进行了调查、比较和分析，并得出一个基本结论：圆形模式是当前商业银行扁平化改革的优选模式。     

开探索之门 成创新之举——工行忻州分行扁平化改革后纪检工作纪实

2010年,工行忻州分行被山西省分行定为机构扁平化改革的试点行。在创建“精简、规范、高效、灵活”的现代商业银行经营运作机制的总体要求下,取消了一级支行内设机构,对城区二级支行实行了直管。改革之初,我行的纪检监察工作曾一度在基层不能得到有效开展。恰在这时,省分行提出了“机构扁平化改革后加强纪检监察工作”的新课题,我行承担了这项试点任务。一年来,在省分行的指导、支持下,我行积极探索,不断谋求创新之策,做创新之事,求创新之效,试点工作的“雏形”已基本确立,并取得了初步成效。     

对商业银行扁平化管理模式定位的一点看法

一、值得商榷的商业银行扁平化管理模式定位问题 (一)选择怎么样的内部管理体制,需要从整体价值取向上考虑.目前选择扁平化这种管理模式是国有商业银行组织结构和控制方式变革的内在要求.近十年来,农业银行组织结构正在发生革命性变化.一是内部机构设计行政化色彩逐渐淡化.总行、分行职能部门的设置由按业务种类设置转变为按客户种类设.同时经营理念也发生变化,管理行加大了对基层行服务的功能.二是管理体制发生变化.撤销一级分行所在地的二级分行,成立一级分行营业部,同时将地市二级分行合并.分行营业部的成立标志着农业银行经营行为发生了变化.其次,推行扁平化管理模式的目的在于精简管理层次,提高对市场的反映能力.农业银行高耸型的组织架构存在管理层次过多的弊端,仍然保留着总行、一级分行、二级分行和县支行四个管理层级.层级过多,管理人员比重过大;内部机构设置过于细化,办事效率低且存在条块分割状态.因此农业银行实施扁平化改革的战略构想应从一级法人角度考虑,不要局限于分支机构,不仅对下进行改革,撤并基层网点,强化县支行的服务职能,更需要从上改革,从总分行入手,调整它们的管理职能.     

强管理控风险抓转型促发展——农业银行涟水县支行扎实开展“双基”管理情况调查

摘要：为进一步加强基层和基础管理,全面评价各网点的内部管理水平,持续推进网点精细化管理和执行力建设,切实提高网点风险管控能力,农业银行江苏省分行制定了“双基”管理评价办法性。办法出台之后,基层行“双基”管理情况如何？最近,我们对农业银行涟水县支行近年来如何开展“双基”管理工作进行了调查,并提出相关建议。     

国有商业银行二级分行推行"扁平化"管理的构想

本文介绍了二级分行市区营业网点推行“市分行－网点”两级架构的“ 扁平化”管理模式的内涵，提出了推行“扁平化”管理的具体构想，分析了推行“扁平行”管理对二级分行的影响及益处。     

中国工商银行宁夏分行

工行宁夏分行下辖13家一级支行,31家网点支行,2家直属经营机构,现有从业人员2729人。近三年来,宁夏分行认真贯彻执行总行的发展战略和决策部署,遵循科学发展观的要求和现代商业银行经营理念,加快调整经营结构,积极改进金融服务,稳步推进网点支行扁平化改革,全行各项业务发展呈现出健康、稳定、可持续的良好态势。     

对贵港分行扁平化改革后财务与核算工作的调查与思考

贵港分行从2003年3月份开始在城区实行扁平化改革，即把原分行营业部、覃塘支行、港南支行的管理权统一上收二级分行，由二级分行直接管辖这三个支行(部)原来所属的31个营业网点，3个城区支行(部)成为单点支行，通过实行扁平化改革，缩减了管理链条，提升了经营层次，迈     

网络扁平化后二级分行的网络安全策略

工商银行依托高速发展的计算机和网络通信技术，建成了上海、北京南北两大数据中心，实现了数据集中，有效地提高了工行的管理水平，加强了工行的管理体制，进一步提高了资金流动性和资金运营效率。而高效安全的网络运行管理，是数据大集中的基础条件之一。工行在2004年完成了辖内四级网络的改造，即取消了总行——一级分行——二级分行——支行——网点的四级网络，变成了将支行和网点统一连接到二级分行的三级网络结构。这样，网络扁平化改造后二级分行，上连一级分行，下连各支行和业务网点，外部网连接二级分行内所有外联单位。因此如何针对二级分行的网络特点，制订出有效的网络安全策略就成为我们必须重视的问题。下面以泉州市分行为例阐述网络扁平化后二级分行的网络安全策略。     

积极探索 实施扁平化管理改革

2003年,省分行把黔南分行列为扁平化改革试点单位之一。农行黔南分行经过1年多的探索和实践,改革稳步推进,管理进一步加强,业务不断发展,优势和效益正不断显现。一、立足实际,找准改革的关键点和突破口实施扁平化管理以前,黔南分行共辖12个县(市)支行(其中贫困县支行6个,占支行总数的50％),     

钦州分行办公室工作的现状及建议

钦州分行根据区分行《关于北海市、防城港和钦州分行提升核算层次加强本级经营的意见》精神，从2002年3月起在全区率先实行扁平化管理改革。改革主要采取了由二级分行直接管理城区、钦南、钦北区营业网点和浦北、灵山支行，构成城、郊(钦南、钦北区)管营合一、一级核算、集约高效新格局，组织机构体系构成内设业务经营类，综合管理类、监管保障类、不良资产集中管理类和营业单位。随着扁平化改革的不断深化，功能型分行和网点型分行已成为二级分行市场营销的两大经营主题。办公室作为二级分行机关综合管理类部室，其基本职能不变，但管理摸式相应发生了变革，面临许多新形势、新挑战，如何发展办公室的职能作用，进一步做好“三服务”工作，是当前必须解决的问题。