并购重组企业资金管控案例研究

企业并购重组后,实现并购战略目标的两个关键因素是实现文化融合和管理融合,其中管理融合中至关重要的是实现资金管控。本案例以A公司并购重组B公司为背景,描述并购重组后A公司通过"四位一体"的资金管控平台实现了财务管理融合,从而实现了并购战略目标。文章对企业实施并购重组后如何对被兼并企业进行有效的资金管控具有一定的借鉴作用。     

海外并购 文化先行——基于金融危机角度下文化产业特殊角色的分析

在所有影响海外并购的问题中,最容易操纵又最难以变革的是企业文化。中国文化与国外文化本有较大差异,在海外并购后,企业往往深受企业文化冲突困挠。此时,如若不能融合企业文化,无论企业怎样努力,海外并购都终将难遂人愿,甚至最终导致并购的失败。上汽并购韩国双龙汽车公司事件即是一很好的例子。因此,企业文化融合是并购成功唯一的也是最关键的有效途径,却又是最难突破的瓶颈。     

关于企业并购重组中文化整合的思考

企业并购重组是当今世界经济发展的大趋势,也是企业做强做大的战略选择。抓好企业并购重组中的文化整合与优化,既是并购重组取得成功的关键因素之一,也将直接关系到企业重组后的健康、协调发展。充分认识企业文化整合在企业并购重组中的必要性和艰巨性1.文化也是一种重要的资源,没有文化的融合,就没有真正意义上的并购重组。在社会经济生活中,不乏这样的事例,有的企业虽然整合归并取得成功,但在具体工作中新组合的群体却是貌合神离、同床异梦。这就说明企业并购重组决不只是资产的归并,业务的调整,管理的整合。文化作为一种能够凝聚智慧、激…     

从"通钢事件"看心理契约违背在企业并购中的影响

组织变革中并购是重要的方式之一,在企业并购过程中发生的心理契约违背是导致并购失败的重要原因.本文通过"通钢事件"分析并购中的心理契约违背现象,并以Tumlye&Feldman的心理契约违背差异模型为基础,构建了一个企业并购中的心理契约违背模型,并运用此模型对通钢企业并购过程中心理契约违背发生的机理进行研究.最后提出企业并购要重视心理契约,建立良性的沟通机制,推进员工参与及促进企业文化的融合等管理建议.     

加强文化融合促进并购重组

为实现国有经济布局结构的战略性调整和培育具有较强国际竞争力的大公司、大集团,国资委积极稳妥地推动中央企业并购重组,同时高度重视并购重组的整合工作,强调要做好资产、业务、机构、人员等整合和企业文化融合,充分发挥整合优势.做好文化融合工作是企业并购重组整合工作的重要方面,也是并购重组成功的重要保证.     

探求企业文化融合之道

与自我积累发展相比,企业做强做大最强有力的杠杆是并购重组.但有资料表明,就世界范围而言,并购重组能够取得成功的企业仅占其中的三分之一,失败者迭三分之二.并购重组的成与败,涉及到许多方面,其中之一就是企业文化的融合与否,在历史和现实中,因企业文化融合失败而导致的并购重组失败的企业,可谓比比皆是.因此,要想用好并购重组这一强大杠杆,保证并购重组取得成功,就必须认真探索企业文化融合之道,按企业文化融合的规律办事.     

企业并购中的文化整合问题研究

一、问题的提出 20世纪90年代以来,随着科技进步和全球经济一体化的日益加快,已有越来越多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大组织规模的有效手段.企业并购从表面现象上看,是资本、技术、商品、管理的融合,而其深层次内涵则是双方文化的撞击、冲突、融合与吸收.     

重组并购企业的文化融合

随着市场经济的不断发展,企业重组并购活动越来越频繁,甚至成为常态.业界有个共识:企业重组并购成功与否,关键在于企业文化的融合.由此企业文化融合问题无一例外地摆在了重组企业的面前.     

企业海外并购财务风险探讨

跟着市场经济的快速成长和经济全球化的情况,企业并购已逐渐变成企业快速进步和扩大的最有效途径,尤其是上市公司的海外并购.但是,公司在并购的过程中,财务风险成为并购成功的要害.因而,针对企业财务管理时的财务风险因素实行解析,对企业并购中的财务问题进行分析,并对处理问题的办法实行深化专研是非常要紧的.本文针对企业海外并购阐述了企业海外并购财务风险的含义、风险分析及对策建议.对企业海外并购的研究分析具有一定的借鉴意义.     

论我国种业企业并购团队建设及管理

当前世界种业正在不断的并购重组,向规模化、集团化、国际化方向发展,但我国种业企业规模小、数目多、产业集中程度低,种子盈利能力低,企业研发能力低等问题突出,种业企业并购团队极易出现前期团队结构失衡、中期文化融合困难、后期团队整合难度大等问题,并购团队的平台建设、文化融合和整合能力将成为种业企业并购团队建设及管理的重中之重。     

企业并购:股东利益与企业社会责任--关于企业并购的伦理争论

并购(M&A),就是兼并(Merg-er)和收购(Acquisition)的简称,用通俗一点的话来说,就是购买企业.在有关企业并购的伦理争论中,居于核心地位的问题,是如何看待并购活动对不同利益相关者的影响.这个问题实际上是并购中的公平与效率的关系问题.并购不仅涉及股东的利益,还涉及公司员工、客户及当地社会的利益.因此,目标公司在面临并购时,就有一个如何评价并购对各方面影响的问题,并进而引发是否要抵制收购的问题.这里的关键问题是,如何看待股东和其他利益相关者在并购活动中的权益.关于这个问题,存在两种基本观点.     

企业并购中文化整合的难点及对策

企业并购的文化整合,指对企业并购中不同企业文化冲突的管理,是并购企业的文化从冲突到认同再到协调乃至重塑的过程.事实上,企业并购作为企业发展的一种模式,从文化角度看,也就决定了企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程,又是新企业文化模式形成和发展的过程,同时两种企业文化交汇、冲突,融通整合的过程.因此,企业并购中的文化整合对并购的成败是至关重要的.当务之急就是要认真分析和把握影响并购企业文化整合的因素和难点,从而制定和实施有效的对策措施.     

民营企业并购国有企业的企业文化融合影响要素研究——东方希望集团并购蓬威石化案例分析

由于民营企业与国有企业之间的文化差异,文化融合成为影响企业并购成功与否的关键.本文以民营企业并购国有企业后的企业文化冲突为切入点,通过对民营企业和国有企业文化的特征识别,剖析二者融合后企业文化存在的关键问题,识别出民营企业并购国有企业后影响企业文化融合的关键要素为文化特质、领导行为与员工行为.并以东方希望集团为案例,通过对东方希望集团并购莲威石化后产生的一系列企业文化冲突进行分析,揭示这些要素对企业文化融合的作用机理,为提升民营企业并购国有企业的文化融合提供参考和借鉴.     

企业并购过程中的文化冲突及整合模式研究

根据美国《财富》杂志的报道,在全球范围内,公司并购重组成功率只有43%.而在市场经济和国民经济快速发展的我国,企业并购的成功率尚不足10%.可见,现实中许多并购行为并没有发挥应有的效率,并未达到预期的目标.企业购并后,由于不同的企业存在文化差异而导致文化冲突,购并企业如果不能及时处理文化冲突,将有可能导致企业管理混乱,效率降低,效益下滑,竞争力下降,甚至导致并购的最终失败.因此,企业并购的成败不仅仅取决于资产规模的增加,更重要的是能否以及如何克服企业文化的冲突,使企业中不同的文化相互融合与促进,整合出一个全新的反映并购后企业个性特点的企业文化,从根本上提高企业的凝聚力和竞争力.     

绩效评价系统驱动海外子公司文化变革——通用电气（GE）海外并购实例分析

引言对于跨国公司(MNCs,Multinational corpor- ations)海外并购来说,总部的公司文化和已并购的海外子公司的文化冲突问题是不可避免的,对这个问题的讨论集中在:是要改造海外子公司原有的公司文化让公司总部的文化在海外分公司中占主导,作为加强母公司对海外子公司控制的手段,还是让海外分公司继续拥有其特色的公司文化。比较一致的看法是,平衡好母公司的公司文化和被并购海外子公司的公司文化是关键,最好是能把公司总部的文化与海外公司的文化进行融合成为一种对海外子公司有利的,全新的公司文化。     

并购的关键是精神融合

2004年4期“大家”板块中的《并购.先融合文化》一文非常好。并购除了是资本.资产.技术.人才在物质层面的融合之外.更重要的是精神层面的融合.这也是最高级的融合。很多大型并购案的失败.究其根源.都是文化惹的祸.不同的文化必然会产生不同的价值观,而价值观是一种文化习惯.一     

探析重组企业的文化融合问题

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的重要战略方式。而并购重组后的文化融合，则是企业并购重组能否成功的关键因素之一。因此，如何促进重组企业文化有机融合，是值得认真探讨和积极实践的重要问题。笔者结合国内外重组企业文化融合的成功做法和经验，对该问题进行了如下探析。     

并购企业加快企业文化融合的对策

面对经济全球化和开放的市场,企业通过并购手段实现弯道超车、加快发展成为一种趋势。并购企业在获取并购所带来的资源、产品、市场份额等规模效益的同时,必须正视并购双方企业文化的差异,妥善解决企业之间的文化冲突,加快企业文化的融合,以期获得最佳收益。以企业文化内涵为导向,并购企业应该重点加快在价值观、组织体制、制度体系、管理方式、心理认同等方面的整合重塑,建立适应并购企业持续发展的企业文化,实现并购企业的愿景目标。     

论跨国并购中的文化融合

跨国并购已经成为企业成长的另一条道路，各国企业冲破经济的地理边界，改写了世界经济版图，形成了一股强大的经济全球化的推动力。但是70%的跨国并购原先预期的商业价值并没有实现，究其原因就是并购后产生的文化融合障碍问题。跨国并购既要面临国家文化的差异，又要面临企业文化的差异，因此做好跨国并购后的文化融合对于提高企业并购的附加值具有重要作用。     

企业并购中的文化整合

在企业并购实践中,伴随而来的往往是两种企业文化的碰撞与冲突,带来文化不兼容的风险。每一个企业均有其企业文化,并购中的文化冲突是难以避免的。企业并购不仅仅是两家企业之间的经济行为,它更是一种文化行为。因此,文化整合常常是企业并购成功与否的关键问题。上世纪90年代初,日本大公司进军好莱坞真可谓气势如虹,然而,仅仅半年就铩羽而归。究其原因,资金雄厚的