国有企业私有化并购整合浅析

目前,国家正大力推进国有企业改革,政府采用各项政策手段和财务活动对国有经济进行结构调整,鼓励国有企业通过并购手段进行重组,实现国有企业的退出和重新进入。这些经济活动也包括国家积极推行的国有企业私有化改革,国有企业私有化是指国有企业与非国有经济之间的并购重组,由于我国现有的国有企业中有一部分国有企业长期不能实现资源合理流动和优化配置,国家需要利用资本和非资本市场实现这部分国有企业退出,通过并购重组进行国有企业私有化改革,可以实现国有企业不良资产的退出,使国有企业实现优化组合。     

并购后的全面整合

一段时间以来,并购交易在全球范围内呈现出蓬勃发展的态势。据汤森路透公布的数据显示,今年上半年全球整体股权收购活动表现仍然强劲,交易总额较去年同期上升40%,达到1.4万亿美元,为近3年以来最佳。据汤森路透预计,2011年全年,全球并购交易规模将较去年增长20%,其中强生以208亿美元收购瑞     

整合经理在并购整合中的角色和职责

从并购频繁发生的西方国家的整合工作实践来看，一人新的管理职位－ 整合经理正在应运而生。目前，在欧美国家整合经理已成为整合工作的核心人物，在并购中发挥着举足重的作用。本将对整合经理的存在需要、角色定位、选拔标准、职责规划等问题进行分析，力图色勒出其在企业并购中的地位和活动情况，为我国企业并购活动提供一点可资借鉴的信息。     

政策加码助力企业兼并重组

近日,国务院出台了关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见,该意见不仅提出了兼并重组的三大主要目标,还针对当前企业兼并重组过程中的诸多障碍和难题,如审批多、融资难、负担重、服务体系不健全、体制机制不完善等提出了许多具体措施。兼并重组市场环境改善企业兼并重组既是微观层面上企业加强资源整合、实现快速发展、提高竞争力的有效措施,也是宏观层面上化解产能严重过剩矛盾、调整优化产业结构、提高发展质量效益的重要途径。在我国当前诸多产业陷入严重产能过剩、低水平重构严重及效益低下的情况下,企业加大兼并重组也就是摆脱产业困境的关键。对此政策层     

企业并购后整合的案例研究

现代企业的发展会经常伴随着企业间并购行为的发生。并购已经成为企业扩大运营规模,加快发展速度的重要途径之一。为了促进并购企业更好的融合,对并购后变化的运营要素进行整合是非常必要的。并购后的整合,是企业并购后期的收尾阶段,也是执行难度最高的阶段。整合过程通常是长期的、复杂的,整合的内容也是包含企业经营的方方面面。     

清科观察:上市公司并购六大看点 乐与PE“拉帮结伙”

热点与重点并存：新兴产业并购与传统产业整合同步进行2013年年初,工信部等十二部委制定并出台了《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》,支持汽车、钢铁、水泥、船舶、电解铝、稀土、电子信息、医药、农业九大行业的兼并重组：2013年10月15日,国务院印发了《关于化解产能严重过剩矛盾的指导意见》,强调依靠市场力量重点化解钢铁、水泥、电解铝、平板玻璃、船舶行业的产能严重过剩问题,并且提出将化解产能过剩矛盾列入地方政府政绩考核体系。     

企业并购重组中的所得税政策及其完善

在并购重组行为中,税收是不可忽略的重要内容。本文在对我国企业并购重组的所得税政策的回顾、分析的基础上认为,进一步明确企业并购重组的范畴,提高对企业并购重组经济行为的识别能力,科学测定企业并购重组交易中的定价以及完善并购重组中的反避税政策是当前加强对并购重组中所得税管理的重要内容。     

企业并购重组的财务整合与风险管控措施

以企业并购重组的财务问题为切入点,多方面阐述财务整合、风险管控活动的必要性,针对并购重组期间出现的问题,提出财务整合和财务风险管控措施,最大限度地提高财务管理效率和经营效率,预防并购过程中可能出现的各种财务问题。     

如何应对并购重组后的财务整合与管理问题探究

随着我国社会经济的快速发展,市场经济体制持续完善,经济发展环境不断优化,各大企业之间的竞争压力日益增大,增加企业核心竞争力、促进企业的可持续稳定发展已成为企业发展的重要目标。并购重组即为当前形势下企业发展的重要手段之一,但由于并购重组后企业经营环境的不确定性及财务管理影响因素的增加会在很大程度上加大企业财务的管理难度,如何合理规避风险、做好财务管理工作是当前企业应当考虑的首要问题。本文从并购重组对于企业发展的重要意义切入,深入分析了并购重组后财务整合与管理中存在的问题,查找根源,并针对性地提出解决措施,以便为企业并购重组后的财务管理提供参考。     

海外并购如何进行跨文化整合

<正>近两年以来,中国企业海外并购动作连连。联想以17.5亿美元的价格并购了美国IBM公司的PC分部,震惊了国内外经济界。TCL收购了法国汤姆逊公司的电视业务,随后又收购了阿尔卡     

企业并购的风险分析与财务整合

随着经济全球化、一体化进程的加快,企业并购浪潮席卷全球。企业并购能够加快企业发展的步伐,快速实现资产和收益的扩张,但是并购过程中的风险分析控制与并购后的整合决定着企业并购能否成功。     

浅议企业并购后的财务整合

现如今企业大多通过企业并购实现自己的商业版图的目标,对于并购整合来说,重中之重则是财务的整合.依照企业并购之后的成本效益为基础,进行企业的财务整合,遵照及时与统一的目标,对并购企业的财务管理方针,财务机构的重组管理、财务管理制度的完善、并购企业的负债等进行整合     

企业并购的整合风险及其控制——基于中国移动并购中国铁通的思考

企业并购是一项很复杂的系统工程,并购后的整合是决定企业并购成败的关键。在企业并购整合阶段,存在大量的整合风险。本文分析了整合风险的具体内容,并结合中国移动并购中国铁通的现状,分别从人事整合、管理模式和经营模式的整合及公司文化整合三个方面,提出了并购后整合的途径——有效整合。希望能对我国企业并购整合风险的防范和控制实践提供一定的参考。     

试述企业并购后的财务整合及其完善

企业并购之后,财务整合的效果在很大程度上对并购活动最终的成败产生直接影响.目前,我国企业的并购活动中,重并购轻整合的问题较为普遍,导致企业很难真正通过并购活动实现价值提升.财务整合作为并购活动后的一项基础性整合工作,是整合过程中的核心环节,是决定财务协同效应能够顺利体现的关键点.鉴于此,企业在完成并购活动之后需要高度重视财务整合工作.     

我国证券公司重组并购存在的问题及政策建议

本文分析了我国证券公司重组的现状,针对目前证券公司重组并购存在的问题,提出了推动我国证券公司重组的政策建议：一是完善和健全证券业重组法规,改革现行税制；二是完善证券公司进入、退出机制；三是开拓融资渠道,推动证券公司投资主体多元化；四是推进对外开放,与外资证券公司开展合资业务。     

企业并购后的整合与协调

企业并购作为优势企业对外扩张和发展的主要手段，已被我国企业广泛运用。大多数优势企业在并购的操作阶段十分谨慎，但对并购后的整合与协调重视不够，导致并购行为没有达到预期目标。因此，如何对并购后的企业进行整合，改善其经营管理，以期达到效益最大化，是企业并购后所面临的艰巨任务。     

央企并购 大政初定

在金融危机冲击下,中国产业集中度不高带来了无序竞争、产能过剩、资源受制于人等严重问题。并购重组可以提高产业集中度,形成规模经营;通过促使产业整合产生协同效应,实现资源的最优配置,推动国有资产的进一步集中优化,增强产业核心竞争力。     

试分析企业并购后财务整合效应

企业经济的不断发展,对并购工作有了更高的要求。财务整合效应与企业并购有着密切的关系,有效的经营可以促进企业的进一步发展。本文从企业并购财务整合的含义出发,探究实施的必要性、理论基础以及目标和原则,其次介绍工作的具体内容,即确定管理目标,对制度、体系、资产、债务进行整合。然后分析企业并购后财务整合效应的评价,最后根据实际情况总结实现整合效果的五项途径。     

LED企业并购后的财务整合

LED行业市场需求的爆发催生了大量并购活动,2014年行业内企业并购行为层出不穷,文章运用财务整合模式的理论,结合LED企业并购实务,从被并购方独立程度和财务完善水平两个维度,阐述了财务整合的四种模式,并针对每种模式分别阐述了财务整合的不同内容。