利用平衡记分卡加强企业战略的执行力

平衡记分卡是1992年提出的一种绩效管理工具,并逐渐成为企业战略执行的工具.本文首先回顾了传统战略执行的困境,然后讨论了平衡记分卡的基本思想,并提出了平衡记分卡的实施前提和原则,最后结合一个企业案例,详细讨论了平衡记分卡的实施过程.     

莫把"良药"变"毒药"——政府实施平衡记分卡的可行性探析

文章从平衡记分卡地发展历程、对我国政府管理的益处、实施平衡记分卡的基础条件以及我国政府部门实施平衡记分卡的不利条件等方面,论述了目前情况下政府实施平衡记分卡的可行性。     

浅析基于平衡记分卡的战略执行

本文介绍了平衡记分卡的基本原理,并对基于平衡记分卡的战略执行进行分析,最后总结了在实施的过程中可能遇到的问题.     

基于不同竞争战略的平衡记分卡地图

将不同竞争战略和平衡记分卡地图(Balanced Scorecard Strategy Map,简称BSC Strategy Map)相结合,分析构成总成本领先战略和差异化战略的平衡记分卡系统四个方面及其之间因果关系,设计了两种基本竞争战略的平衡记分卡地图.     

基于不同竞争战略的平衡记分卡地图

将不同竞争战略和平衡记分卡地图(Balanced Scorecard Strategy M ap,简称 BSC Strategy M ap)相结合,分析构成总成本领先战略和差异化战略的平衡记分卡系统四个方面及其之间因果关系,设计了两种基本竞争战略的平衡记分卡地图。     

总结“平衡记分卡”BSC十年成果的一书出版

本文介绍了《以战略为中心的组织：平衡记分卡公司如何在新的业务环境中兴旺发达》一书的核心观点，将实施平衡记分卡作为组织战略，通过理解公司战略，自下而上地使战略成为每个人工作的一部分，成功地实施组织业绩管理战略。同时重要介绍了平衡记分卡的应用实践以及平衡记分卡协作组织的由来和使命。     

浅议中小企业如何有效运用平衡计分卡

平衡记分卡是上世纪90年代以来在世界各国企业普遍应用的一种新型战略管理工具,其对企业面向未来根据竞争环境来制定和实施战略起到了重要的作用。很多大企业利用基于平衡记分卡所建立起来的绩效管理系统来进行战略、绩效管理,并取得了显著成效;但是对于相当多的中小企业而言,他们实施平衡记分卡的效果不显著,甚至是失败了。那么,中小企业是否可以引入平衡记分卡这样先进的管理手段呢?在实施中有什么问题?如何解决呢?根据中小企业的特征,对平衡记分卡的设计、实施等环节进行必要的简化,以达到中小企业也能较好运用平衡记分卡的目的。     

平衡记分卡的四个方面及其指标的设计

自从1990年初哈佛大学的两位教授开普兰和诺顿首次提出平衡记分卡（balanced scorecard）以来，平衡记分卡就一直得到西方学术界和实业界的广泛关注。研究显示1998年财富1000家公司中的60％采用了平衡记分卡（Lipe and Salterio，2002）。最近几年，我国的专家学者也纷纷向企业界介绍推广平衡记分卡，尝试将其作为我国企业战略管理和绩效测评的工具。但是平衡记分卡本身并不是一个详尽的系统，它仅仅是一个以战略为核心的绩效测评的框架，其建议对于应用平衡记分卡的企业来说过于一般化（Ahn Heinz，2001），企业在开发过程中遇到的许多复杂的具体问题时缺乏具体的指导。这就需要开发者对平衡记分卡的特性、局限以及其他企业成功经验具有透彻深入的了解。本文从平衡记分卡四个方面及其指标的设计出发，研究平衡记分卡在这些方面的特性、局限以及成功经验，为开发平衡记分卡的企业提供一些有益的参考。     

平衡计分卡在我国商业银行战略实施中的运用

本文针对我国商业银行在运用平衡记分卡实施战略中的不足,研究花旗银行、东京三菱银行、国民城市银行等国际先进银行运用平衡计分卡的成功经验。提出了我国商业银行运用平衡记分卡实施战略的建议。     

平衡记分卡理论与实务问题研究

本文从一个新的角度阐述了平衡记分卡的实质,即战略管理工具。重点论述了平衡记分卡发挥作用的循环路径,即依靠四个维度间的内在因果关系,以递推的形式产生作用：顺路径地实现企业价值最大化的财务目标,逆路径地实现信息间的传递与反馈。平衡记分卡的精髓就在于对各个方面的“均衡”,这也是平衡记分卡能够成为企业高效率、低成本的管理工具的根本原因。作为一项有效的管理工具或管理制度,平衡记分卡的有效实施,必须有全体员工的参与和高管的必要关注,同时从战略层面制定管理目标也是其成功实施的关键。     

顾客资产管理战略地图的构建

分析了顾客资产管理兴起的驱动因素,回顾和梳理了当前的顾客资产管理模型,结合平衡计分卡理论,构建了顾客资产管理的战略地图,并分析了顾客资产管理的未来研究主张。     

SNC公司战略制定研究

战略制定是企业战略管理中的一个重要环节,是企业对未来发展方向和目标的选择。通过运用PEST分析、迈克尔·波特五力分析模型、SWOT分析、平衡记分卡(BSC)等战略工具,对SNC公司战略制定的全过程进行研究,最终确定SNC公司2012年度的发展战略。     

EXCEL层次分析法模型在平衡计分卡指标中的研究与应用

平衡计分卡指标体系由具有因果关系的财务、客户、内部流程和学习与成长等维度构成。由于指标体系构成的复杂性、评价指标及权重伴随战略调整而必然发生变动,都提高了指标权重合理分配的难度,是一直困扰理论界和实务界的一个难题。本文将引入层次分析法并通过EXCEL建立层次分析法模型确定平衡计分卡中各个指标的权重,为平衡计分卡评价指标权重的分配提供了一种新的思路,以期对已采用平衡计分卡的企业能有所帮助。     

平衡计分卡实践调查:从业绩评价到战略管理工具

平衡计分卡全球使用率调查结果差异很大,其中原因之一在于实践者对平衡计分卡主要作用的定位——作为业绩评价工具还是战略管理工具——有所不同。借鉴国外同行的分类方法,结合中国企业的调查资料分析,我们将平衡计分卡的实践分为评价和战略工具两种类型。统计结果显示,平衡计分卡的实践效果与对其原理的全面理解和体现有关,采用比较完备的计分卡设计和作为战略管理工具使用,与较高的实践效果评价相联系。     

平衡计分卡的“平衡”性及其在战略管理领域的应用

本平衡计分卡与其它战略管理工具的主要区别是它的“平衡”性。平衡计分卡的平衡性除了人们平时所理解的对企业绩效的评价要兼顾多个方面,既要注重财务方面,还要注重非财务方面,同时还包括平衡计分卡结构的平衡性、时空的连续性以及沟通的双向性等多方面的内容。本文通过对平衡计分卡平衡性的全面分析,并以爱立信公司应用平衡计分卡的实践为例说明平衡性在战略管理领域的体现和应用,以有助于我国企业成功实施平衡计分卡。     

平衡计分卡系统的文化分析视角

平衡计分卡的运用在国内企业使用中遇到了许多问题,本文运用系统论的思想进行分析,发现要真正实施需要很高的要求,作为系统还要不断输入负熵使它充满活力。笔者将文化作为环境融入其中,并思考系统具体实施指标定量度量的问题。     

透视平衡计分卡：战略管理之利器

本文首先客观阐述了平衡计分卡在企业战略管理中所具有的举足轻重的地位,然后从正反两个角度全面剖析了平衡计分卡在国内企业应用的现状,并初步分析了平衡计分卡的优势和存在的一些不足之处。文章还就国内企业在实施平衡计分卡过程中可能出现的障碍和困难作出分析,最后对运用平衡计分卡时应当注意的一些问题给予了总结。     

论平衡记分卡的"不平衡"

国内对平衡记分卡的认识,与发达国家相比还存在很大差距。许多人还没有真正认识到平衡记分卡的含义和用法,仅仅追求形式,使平衡记分卡成为组织"看起来好看,用起来无用的装饰品"。本文提出根据企业实际情况建立精简的"不平衡"记分卡的观点,借以与大家进行深入讨论。     

省域现代远程开放大学应用BSC的可行性分析——以A省为例

目前,BSC作为一种系统性战略管理工具,在国外高等教育机构有着较为成功的应用。本文以A省现代远程开放大学为例,对应用BSC的可行性进行分析,明确BSC管理战略的框架思路以及需要注意的问题,以期推动开放大学的建设与管理。     

The first twenty-five years of the European Accounting Association: an American view

Since its emergence at the beginning of the 1990s, numerous companies have adopted the Balanced Scorecard (BSC). This paper tackles two research questions: (1) whether the BSC adds value to companies and (2) if so, how does it contribute to organisational performance. In contrast to previous literature that does not separate these two questions, we rely on an established methodology (Foster and Swenson, 1997) to separate and quantify both the BSC contribution to performance and the way that the contribution is achieved, by applying a unique cause-and-effect scheme to the BSC. Our empirical results are based on survey data collected from 76 business units. They indicate first that the Balanced Scorecard has a positive impact on organisational performance. More specifically, the BSC improves the integration of the management processes and empowers people. Using the Strategy-Focused-Organisation (SFO) model (Kaplan and Norton, 2001), we empirically find that the sources of performance derived from the BSC are primarily of three types: (1) a better translation of the strategy into operational terms, (2) the fact that strategising becomes a continuous process, and (3) the greater alignment of various processes, services, competencies and units of an organisation.