德意志银行:经营发展与转型(上)

德意志银行是全球著名的跨国银行集团,20世纪末受经济周期性变动、上市后会计政策变化等因素影响,业绩显著波动。该行自1998年以来,在梳理、区分核心和一般业务的基础上,依托积极的资本并购,在调整组织架构的同时,全力发展投资银行、资本市场、个人理财、资产管理、清算交易等新兴金融业务,逐步压缩或清理信贷、保险等非核心业务,稳步实现资产、收益、业务结构的调整转变,推动了经营结构的巨大转变,提升了综合业绩表现和股东价值。德意志银行1998～2004年经营转型的案例,对新时期中国国有商业银行的变革调整,有着明显的参考和借鉴意义。本文将分上中下三篇连载,旨在为中国商业银行推进经营转型提供参考。     

德意志银行:经营转型(中)

现代商业银行经营转型是以经营目标和发展战略调整为起点,以核心和一般业务的重新梳理、区分为基础,依托组织架构调整和资本并购等手段,全力推动核心业务成长、经营结构转变和企业运营素质(尤其是风险管理素质)提高的三位一体的革新变迁过程,是提升银行经营绩效和长期可持续发展能力的战略性举措。德意志银行自1998年以来,在调整发展战略的同时,通过梳理、区分核心和一般业务,实现了经营格局和盈利模式的重要转变,取得了显著的转型发展成效。以下主要分析了德意志银行1998-2004年推动经营转型的主要举措,展示了现代大型金融企业经营转型的基本策略。     

德意志银行商业银行转型及风险管理案例分析

本文力求从全球大型金融机构——德意志银行的实践经验出发,分析信用风险管理体系的变革对于全球性银行商业转型所产生的深远影响和为股东创造价值的过程。一、德意志银行近17年来商业转型     

银行收益结构转型:国际经验与中国现实

对于现代商业银行而言,收益结构、核心竞争力和战略转型紧密相关.战略转型导致收益结构改变,收益结构变化又进一步巩固战略定位;核心竞争力的提升可推动收益结构的合理优化,差异化的核心竞争力又驱动个性化的收益结构.本文分析花旗银行和德意志银行的收入及盈利结构变化,比较了国际上商业银行综合化经营的两类模式,并以中国主要股份制商业银行作为样本,从条线收入占比、净利息收入和中间业务收入占比等视角,分析了各家商业银行的各自经营特点,及其未来业务结构转型的方向.     

德意志银行危机成因解析

德意志银行是"大而不倒"银行的一个典型代表,其近期陷入的经营危机反映了国际金融监管趋严的市场环境下商业银行所面临的转型挑战。本报告基于对德意志银行危机成因的剖析,阐述在全球经济环境日益严峻复杂的背景下欧洲银行业面临的金融监管成本高企、政策性歧视等外部困难,探讨商业银行在调整战略定位、资产负债管理以及内部公司治理等方面的难题。随着我国对混业经营限制的逐步放开,商业银行资金进入资本市场的步伐加快,需要进一步加强各监管部门之间的政策协调。对德意志银行危机成因的分析将有助于我们借鉴欧美金融监管改革的经验,在国际化进程中引导银行资金有序健康地进入资本市场。     

基于平衡计分卡的万科经营业绩评价

2013年起,房地产行业从"黄金时代"步入"白银时代".于房企而言,不再是有地便盈利,而应考虑观念转型,调整市场结构.本文以平衡计分卡作为万科经营业绩评价工具,收集2013年至2015年的数据,对万科近年来财务指标和非财务指标定性定量评价结合,从财务方面、客户评价方面、经营过程方面以及学习成长方面,以公司战略为导向,对万科的经营业绩进行评价.     

深化经营转型 提升竞争能力

经营转型是指商业银行根据政策环境、市场形势、客户需求和竞争格局的变化,以平衡资本、风险和收益三者关系为核心,以提高市场竞争能力、创造更多利润价值、实现可持续发展为目标,对经营模式和增长方式做出一系列主动调整的决策行为和动态演进的过程。农业银行经营转型虽然发轫已久,并且取得了一定成效,但随着我国经济转型向纵深推进和金融市场的加速开放与演变,现有的经营结构和增长方式面临越来越严峻的考验。农业银行只有进一步深化经营转型,加快调整经营结构,努力转变增长方式,才能有效应对各种挑战,实现可持续发展的目标。     

经济增加值（EVA）作为业绩考核指标的应用

经济增加值（EVA）作为价值管理中一种全新的企业业绩评价指标,克服了传统指标的部分缺陷,在西方大型公司和商业银行价值管理中得到了广泛的应用,成为这些企业业绩评价的核心指标,并融入了企业战略思维和管理体系之中,成为一种先进的企业管理工具。使用EVA作为企业经营业绩评价指标,有利于促进企业管理水平的提升,也为调整公司治理结构,树立以价值为导向的企业战略规划提供了具备操作性的方案。本文就经济增加值（EVA）作为业绩考核指标在企业中的应用进行了简要的探讨。     

商业银行业务经营转型的原则与策略——以中国工商银行江西省分行为例

商业银行业务经营转型是一个渐进的、动态演化过程,工商银行加快业务经营转型不但有其强烈的内在要求,外在压力也正在快速聚集。在当前国际、国内经济金融环境下,推进工商银行业务经营转型需要遵循理念转型为先、在发展中实现转型、以资本约束为框架等基本要求,进一步明确转型发展战略,并通过变革组织架构、优化业务流程、调整资产结构、拓展个金业务领域、加快金融创新、强化风险控制、完善考核激励和资源配置体系等多种路径,促进业务经营转型,不断提升核心竞争力,确保实现股东价值最大化,进而打造国际一流现代商业银行品牌。     

我国商业银行经营转型的动因、目标与实施途径

商业银行经营转型是指商业银行面对外部变化的经营环境,主动或被动地调整自己的经营模式和增长方式。资本约束、金融脱媒、流动性过剩、同业竞争加剧、居民阶层的结构性调整等社会、经济和外部环境的变化是商业银行转型的外在压力。目前,我国商业银行经营理念和管理模式还比较传统,经营结构和效率还有待改善,风险内控水平还有待提升,改革创新意识还不足等,这一切构成了我国商业银行经营转型的内在要求。商业银行经营转型不应局限于解决短期内面临的各种问题,而要立足长远,主动适应市场变化,调整经营战略,构建现代商业银行体系,步入协调发展的良性循环轨道。     

商业银行组织创新中的管理会计应用

正如德鲁克所说,＂组织的任务就是让平凡的人做出不平凡的事＂,商业银行要想取得不凡的经营业绩并提升自身价值,必须适应市场和客户需要,不断完善其面向客户的经营组织体系。我国商业银行近几年不断创新了各类新型经营组织（比如集团客户部、小企业业务部等）,对新型经营组织的计量评价必须跟进,才能构建新的责任体系,将业务转型责任落到实处,而管理会计是实现新型经营组织业绩计量和科学评价的有力工具,本文对此进行了探讨。     

我国商业银行经营转型的动因、目标与实施途径

商业银行经营转型是指商业银行面对外部变化的经营环境，主动或被动地调整自己的经营模式和增长方式。资本约束、金融脱媒、流动性过剩、同业竞争加剧、居民阶层的结构性调整等社会、经济和外部环境的变化是商业银行转型的外在压力。目前，我国商业银行经营理念和管理模式还比较传统，经营结构和效率还有待改善，风险内控水平还有待提升，改革创新意识还不足等，这一切构成了我国商业银行经营转型的内在要求。商业银行经营转型不应局限于解决短期内面临的各种问题，而要立足长远，主动适应市场变化，调整经营战略，构建现代商业银行体系，步入协调发展的良性循环轨道。     

专业化经营系统化管理构建个人金融业务协调发展新机制——中国工商银行江西省分行全面推进个金业务"两化"改革

从2006年初开始,中国工商银行江西分行加速调整业务结构和收益结构,把大力发展个人金融业务作为推动经营转型的重要途径。当年4月份,在全省各二级分行全面启动了个人金融业务“专业化经营、系统化管理”改革,采取了一系列有力措施,经营转型初见成效,为构建“大个金”经营格局初步奠定了基础。     

资本节约型业务：农行实现经营转型的理性选择

针对上级行作出的“推进经营转型、优化经营结构”的重大战略决策,经营行必须迅速调整经营思路,转换经营策略。本文以大力发展资本节约型业务为切入点,提出了经济欠发达地区农行经营转型的重点及策略     

推进对公业务经营转型 提升核心价值创造能力

经营战略转型是改变传统发展模式,打造新的竞争优势,提升核心价值创造能力的必要途径。近年来,省分行营业部从行情出发,把对公业务转型作为经营转型的重中之中加以推进,通过创新发展思维、优化营销体系、调整业务结构、完善产品功能、整合管理机制,有效地发挥了对公业务的主体地位和对效益的支柱作用。至2008年6月末．全行企事业存款余额124．5亿元，较年初增加16．6亿元，     

欧美金融控股集团发展现状与启示

欧美金控集团发展现状 经营业绩基本保持稳定 经营规模有增有减.截至2020年三季度末,除德意志银行资产总额同比减少7.54％外,花旗集团、美国银行、摩根大通公司、瑞银集团的资产总额均有不同程度的增长(分别同比增长10.1％、12.87％、17.41％和9.46％).截至2020年上半年,英国保诚集团总资产为4632亿美...     

立足经营转型着力提升竞争发展能力

今年以来,工行山东省东阿支行面对复杂多变的经营环境、竞争态势以及宏观经济金融政策不断调整和金融监管新要求,把更新观念、创新发展与各项经营工作紧密结合,立足支行发展实际和经营转型要求,努力应对内外部环境变化和同业竞争挑战,加快经营转型,调整经营结构,改进金融服务,在旺季服务竞赛活动中各项存款新增额创历年最好纪录,竞争发展能力得到快速提升。     

县级行经营转型有效途径探析

加快推进业务经营转型．是农业银行新时期发展的重大战略选择。其目标就是要实现经营方式从外延粗放型向内涵集约型转变．业务结构从传统的存贷业务向综合性金融服务转变．收入结构从单一利差收入向多元化收入转变,竞争手段从同质化竞争向培育差异化竞争转变。县级行作为农业银行基层经营机构．要加快业务经营转型,就必须通过不断调整产品结构、客户结构和收入结构、不断优化全行资源配置等有效途径,达到提高同业竞争能力,实现经营转型的目的。     

加快推进银行业信贷经营转型的若干思考

2013年以来,国家逐步淘汰落后产能,传统行业、周期性行业风险加大。面对经济增速放缓、产业结构调整和转型升级．银行业亟需逐步调整客户结构、控制信贷风险。本文从商业银行信贷业务经营现状出发,剖析存在的问题和不足,并提出当前形势下推进银行业信贷经营转型的对策思路。     

数字化背景下银行组织结构优化:内在所需还是转型压力

技术的创新和应用不断推动着商业银行数字化转型发展,银行的价值主张、商业模式在数字化驱动下不断重塑,此时也需要与之相适应的组织结构支撑商业银行数字化转型。本文在分析数字化背景下商业银行组织结构优化动因的基础上,通过对商业银行数字化转型中所面临的组织结构问题进行分析,结合我国商业银行数字化转型的基本特点,将组织结构进行模块化分解,提取组织结构的关键要素,并运用“积木思想”尝试构建一个既能促进商业银行稳定高效经营,又具备随外界环境动态调整能力的模块化的组织。