产品驱动还是管理驱动？

中欧创业营的一位学员问张瑞敏，大部分互联网企业是产品驱动，也就是先集中资源打造出一款叫好又叫座的产品；而海尔走的是管理驱动的路径，也就是以管理带动产品创新。听上去这是在做对比，但潜台词更像是一种质疑，即海尔大谈管理创新、组织变革这么多年，对于公众来说，最终还是要通过产品和漂亮的财报才能感受到变革的实惠。否则，就是自说白话。     

佘敏:“精耕细作”信息流

余敏正在主导海尔集团从"流程驱动"转变为"信息驱动",从原来以人为索引的流程系统创新,聚焦为以"增值"为导向的数据经营。2012年底,海尔集团董事局主席张瑞敏提出了海尔转型的网络化战略,具体思想和内容包括"人单合一"、"企业无边界"、"管理无领导"、"供应无尺度"等。他认为,互联网时代的企业必须把传统中间层去掉,海尔的员工要让用户而不是企业开工资,他希望海尔的每个团队都能变成自组织的创客小微。     

海尔转型

最近，张瑞敏表示：“海尔开始从制造业向服务业转变。”很多人由此认为，海尔要将部分业务外包给其他OEM工厂，自己则变成营销驱动型企业。     

张瑞敏:创新的力量

可持续发展是企业追求的永恒主题,但在现实当中可能是一个悖论.因为所有的企业领导人都希望采取措施让企业可持续发展,但最后的结果可能适得其反,有的企业不但不可持续,甚至走向衰亡.所以企业要可持续发展,很重要的一点是要找到正确的路径.结合海尔的实践,张瑞敏认为,在世界经济变局下大企业要想实现可持续发展,需要具备三个条件,也就是三个层面的创新.     

张瑞敏谈海尔管理

海尔的首席执行官通过不断重塑他的管理哲学,打造了一家成功的全球化企业。每年,美国管理学会都会邀请一位全球最有影响力的企业高管在该学会的年会上演讲。2013年,当张瑞敏在年会上演讲时,它传递了一个信号:中国已经有了自己的第一位哲学家CEO。与杰克·韦尔奇(Jack Welch)、雷富礼(A.G.Lafley)一样,张瑞敏为人所知,不仅是因为他领导着一家卓有成效且真正有创业精神的全球公司,更是因为他围绕着一个概念框架组织这家公司,这个     

成功的兼并离不开管理

不久前，在北京大学举行的一次演讲会上，青岛“海尔”集团总裁张瑞敏以海尔企业成长历程为实例，直言认为中国企业目前最缺少的不是资金，不是人才，最缺少的是管理。海尔的前身是家有600名职工、147万元亏损额的小企业。1984年底张瑞敏上任后，从抓管理入手，十几年如一日，“反复抓，抓反复”，在学习吸收国内外先进企业管理经验的同时，结合企业的具体情况，创造出独特的“日清日高”管理法，保证了海尔的产品质量一流、服务一流，创出了国际名牌，成为中国最大的家电企业。近五年来海尔成功地兼并了13个亏损总额达5．5亿元的企业，盘活…     

企业发展应做“加法”还是“减法”

万科公司总裁王石说过：在企业经营上,他曾经是个“风流情种”,见一个爱一个;如今,他成了情圣,情感专一,只爱一个。这就是他的所谓“减法”：一改多元经营之辄而走专业化发展之路．．因此,业界称他为“减法王石”。、中国另一位著名企业家——海尔总裁张瑞敏,却开拓了一条相反的路。在万科开始做“减法”的时候,海尔却开始大做“加法”,在全国范围内尽力兼并收购、因此,他也得了个雅号,叫“加法张瑞敏”、,     

变革消弭焦虑

正财经作家吴晓波最近发表了一个观点:未来一切商业均与互联网有关,在这样的逻辑下,未来商业有两个趋势:一是企业将重构与消费者之间的关系,二是企业会利用互联网工具改造内部流程。无独有偶,近日,在传统制造业转型互联网较成功的海尔也宣称要去掉中间层一万人,张瑞敏将中间层描述为"隔热层",他们的消失,可以让企业直接面对客户的需求,因为互联网时代,市场需求瞬息万变,中间层的绝缘或短路,很容易毁掉一个企业。去掉中间层,也改变了海尔的组织架构,从过去串联形态变为并联状态,更适应互联网时代的消费者。     

精神的力量

张瑞敏到海尔走马上任的第一个命令是，不准在车间随地大小便。就是从这个令很多管理者不以为然的规定开始，海尔集团一步一步走向了成功之巅，令人仰慕。     

海尔谋变

海尔集团强力推进的市场链和业务流程再造管理变革,在业内极富旗舰特色,其中融合进强烈的张瑞敏个人意识。本刊在2001年第11期封面报道《海尔:非完整革命》中,曾对此进行过详实报道。那时本刊关注的焦点是:海尔集团宏观层管理变革所隐含的微观问题。 和着海尔从1999年开始的那场“大变革”的尾声,海尔集团发展史上更关键、也更敏感的大戏又拉响开幕铃声。这回要上演的是:张瑞敏如何操作海尔集团的“和平演变”。透过海尔方阵中的微观连动,看海尔将如何在新世纪改写全局版图,成为本刊此次关注的焦点。     

海尔集团:班组员工是实现企业战略的源头

从1985年至今,海尔集团经历了三个战略阶段:名牌战略、多元化战略、国际化战略。这三个战略阶段,以质量为核心的名牌战略是基础,多元化战略与国际化战略是名牌战略的延伸与扩张。正因为如此,二十多年后的今天,人们提到海尔,马上想到这是一家产品质量过得硬的企业。我们要了解海尔如何将战略落地,最根本的就是要探究以质量创名牌的战略是如何落实到企业的最小组织单元——班组的。在海尔有个"源头论":企业就像是一条河,员工就是河的源头,只有让每一个源头喷涌,才有满满的河水。耍实现企业的以质量创名牌的战略,必须让每一个班组的员工,成为产品质量的源头。纵观海尔     

海尔跨界“卖水”

家电大鳄海尔跨界家具物流,甘做"卖水人",图的是什么?刚过去的夏天,在一场家具电商物流服务的研讨会上,一位参会人员总结:"物流业不仅‘姓马的’(马云)来了,‘姓张的’(张瑞敏)也来了。"海尔正在从家电产业跨界到家具物流服务,这场低调的跨界让王跃峰深有感触。他在海尔做了15年的家电,目前是海尔日日顺家居服务公司的总经理,他解释说:"这种转变其实是有基础的,     

海尔的用人之道

对于海尔,近年来许多人都从不同角度努力探究其活力资源。笔者认为,由于人是企业的主体,只有全面深入地解析海尔的用人之道,才能真正找到问题的答案。 一、海尔的用人理念 “海尔的发展离不开各种人才的支持,员工也是企业上帝”的理念。古人云:“不积硅步,无以至千里;不积细流,无以成江海”。正因为海尔有如此博大的胸怀,所以,它才有了神奇,才有了无与伦比的壮观。因此,海尔首席执行官张瑞敏说:“海     

海尔的创新文化

创建学习型团队提高员工学习能力海尔于1997年7月正式提出创建学习型企业,并结合海尔的实际大力营造以创新为核心的海尔文化。张瑞敏多次引用毛主席在《甲申三百年祭》所做的批语“小胜即骄傲,大胜更骄傲,一次又一次吃亏”,告诉大家要保持“永远战战兢兢,永远如履薄冰”和“居危思进”的忧患意识。他还引用老子所说“胜人者有力,自胜者强”,要求员工跟自己较劲,不     

海尔80%财务人员都不“记账”,他们在干什么?

海尔的财务管理系统变革了传统的"事后算账"而转型为"事前算赢",这个转型让财务从后台走向前台,从核算者变为业务的合作伙伴。那么,海尔的财务模式是如何帮助自主经营体事前算赢呢?战略的"引领者"财务部门在企业变革和价值分配的重要性不言而喻,因为变革的终极目标就是要使得企业获得卓越的绩效,并且使企业和员工之间实现共赢,当然这一切都离不开财务人员的参与。然而,     

干部素质是企业管理的关键

同等条件下,企业好不好,关键看领导。看领导什么 ?就是看领导干部的素质。企业管理干部素质的高低,直接关系到企业的兴衰存亡。如中国家电行业龙头老大长虹、海尔的成功崛起,就得益于倪润峰、张瑞敏及其手下的大批高素质的企业管理干部。高素质的企业管理干部应该具有如下素质： 　　●"德",即政治素质和道德素质 　　一、政治素质 　　这是企业管理干部诸素质之首,是管理干部的灵魂,政治素质的优劣不仅影响管理干部本人的发展方向,还会从根本上影响到所管理的单位和事业的兴衰成败。 二、道德素质 　　企业管理干部,必须具有高尚…     

远离无效传播

海尔张瑞敏、蒙牛牛根生、万科王石等都是营销和品牌建设大师,这些企业的经典案例堪称新闻营销教科书。新闻营销,不是个新玩意儿,也不是个新概念。在10多年前,当公关公司和企业公关部还不盛行时,由企业党委宣传部所养育出了一批出色的新闻报道队伍,     

用工人阶级的先进思想占领企业文化阵地

企业化的形成和理论化虽然出自美、日，但作为现代企业管理思想和管理方式，早已被中国知名企业采纳、吸收、推广、发展和创新。中国的两个老总登上了哈佛讲台，一个是江泽民总书记，一个是海尔集团总裁张瑞敏。哈佛商学院教授在谈到海尔典型事例时说：“过去，看一个企业的业绩仅仅看账面。而现在，更多地要看公司的化及产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键。”     

读书

《张瑞敏思考实录》 想了解“人单合一”的前世今生吗？想洞察海尔30年来的战略得失及其致力于打造的商业模式吗？张瑞敏为什么说已经无路可退？     

张瑞敏 对互联网@得很真诚

在2013海尔商业模式创新论坛上听张瑞敏演讲,可以感受到他真诚拥抱互联网的正能量张瑞敏的穿着和出场看不到任何乔布斯式的影子随着不少传统行业企业家的觉醒和利用互联网推动自身的创新与发展,互联网阵营单边高歌猛进的局面也许会有所改变